传媒公司预算管理特点研究
王兰２６６０００） （青岛青饮文化传媒有限公司，山东 青岛
随着我国传媒行业的兴起和发展，传媒公司不断加强内部管理，探索有利于公司高效发展的管理制度，力图增强公司发展活力，提高公司行业竞争力。预算管理是适用于现代传媒行业发展的科学管理制度，对于传媒公司的发展具有重要意义。预算管理是指企业通过对经营行为和财务状况进行规划和预测，对经营过程进行合理控制，以促使企业经营目标的实现和经营效益的最大化。目前，预算管理在我国传媒公司中的应用范围越来越大，在实践过程中呈现出诸多新特点，需要我们进行深入的分析和总结。
１ 传媒公司预算管理的特点１１ 传媒公司预算管理具有全面性、全程化的特点
传媒公司的预算管理是全方位的，在人力成本计算、推广成本、材料成本预算、投资预算以及投资回报率的预算等方面进行全面的统筹计划。预算管理是一个预测、指导、控制的管理过程，并不是编写计划就能一蹴而就的。传媒公司在执行预算的过程中，对于公司实际运作与预算的一致程度进行全程控制，对于与预算不相符的情况，会加以约束，确保内部运作与企业的整体战略目标一致。互联网催生了传媒行业非常多的增长点，比如网络剧、付费小说等，这就需要传媒公司在进行成本预算时，对新生项目进行全面的预算管理，这同样是创新产业模式，促进传媒行业共享互联网时代的红利的必要条件。１２ 传媒公司预算管理具有整体性、规范化的特点传媒公司为了保证预算编制的统一性，会根据公司的实际运营情况和市场发展情况，制定公司预算的标准和规范，使各个部门按照统一的规则进行预算的编制和管理，以更好地实现公司整体利益的最大化。同时，编制预算和执行预算时，需要公司各部门、各管理层级都能统筹规划，严格执行，协调一致。预算管理不只是财务部门的职责，也不只是部门领导的职责，是需要全体员参与的过程管理制度。１３ 传媒公司预算管理具有前瞻性、预测性的特点预算管理是对企业在经营管理过程中对未来一段时间所面临的经营状况的预测和评估，为企业能够合理配置人力物力资源、提高资金流动和回报率，提供了有效的保障。传媒公司在编制预算时，致力于促进公司良好的发展前景和解决可能面临的运作问题，对于公司发展具有前瞻性的指导作用。根据企业之前运作中的实际情况，来制定下一年度的预 算时，会充分预测企业运营各个环节的发展情况。１４
传媒公司预算管理仍具有不完善性１４１ 传媒公司预算管理存在理念陈旧的现象在新媒体经济发展如火如荼的形势下，传媒行业发展也是瞬息万变，传媒公司预算管理制度必须适应于不断变化的市场形势，很多传媒公司在预算管理理念上跟不上行业发展的变化，出现与公司发展现状脱节的现象。
例如，某传统报业公司顺应行业发展潮流，营销部设立了微信公众平台，希望能够扩大公司受众群体，提高公司知名度，寻求促进企业发展的新思路，并且实际推广过程也取得很好的效果，但是公司财务部门对于新媒体发展的重视程度不够，对于预算管理中出现的新项目没有进行深入研究，
６在年度预算中对于平台运作的预算为 万元，这远低于该公司公众平台运营的成本，导致该报业公司公众平台运作受阻，致使该公司在新媒体的领域中落后于同行业的竞争者。１４２
传媒公司预算管理存在管理制度不完善的现象传媒公司作为文化公司的重要组成部分，在文化公司市场化操作的过程中还存在诸多不成熟的方面。预算管理作为重要的现代企业管理制度之一，传媒公司在引入预算管理的过程中，存在很多内部制度不完善的情况，致使预算管理体系混乱，预算管理的作用没有得到有效发挥。１４３
传媒公司预算管理人员管理水平有待提高传媒公司的经营模式跟传统企业的模式存在很大差异，在成本控制、资金投入等方面存在特殊性，预算管理人员存在对于传媒公司业务发展的实际情况不甚了解的情况，极容易导致预算跟执行存在很大出入的问题。
例如，某传媒公司新入职的预算管理人员，由于之前没有传媒行业的从业经验，在预算编制过程中忽略了传媒行业的一些特定的支出项目的重要性，传媒公司的图书推广会、读者见面会、约见访谈对象产生的差旅费等项目都没有进行合理的预算，反而对于接待费用的预算数额远超传媒行业的一般预算，导预算在实施过程中产生了诸多问题。１４４
传媒公司预算管理存在管理方法单一的现象在互联网蓬勃发展的新形势下，传媒公司在利用互联网技术实现行业转型的过程中，拥有诸多创新项目。传统的预算管理手段并不能完全适应于传媒公司，传媒公司在预算管理方面重视程度仍然不够，投入的人力物力不足，管理方法单一，导致预算管理的积极作用无法得到充分发挥。
［摘 要］预算管理，是现代企业管理制度的重要组成部分，对于企业的运营和发展起着非常重要的指导作用。传媒公司对于预算管理的必要性和重要性的认识也日益深入，预算管理在传媒公司中的应用越来越广泛，呈现出一些符合本行业的特点，也产生了一些问题亟待我们解决。因此，我们需要深入研究和总结传媒公司预算管理的特点，分析管理过程中存在的问题，探讨促使传媒公司进一步加强预算管理的途径。［关键词］传媒公司；预算管理；管理制度ＤＯＩ １０１３９３９／ｊｃｎｋｉｚｇｓｃ２０１７２５２０３ ［］
２ 进一步加强传媒公司预算管理的措施和途径２１ 传媒公司应该转变预算管理理念
传媒公司，尤其是由事业单位改制成的传媒公司，不能固守旧有的预算管理理念，要不断加强对传媒市场的研究，在充分合理地对资本、投入、产出、防范风险和收益分配等方面进行前瞻性预算，用以指导公司战略经营目标的实现。传媒公司应该认识到，预算管理应该是一个公司全程化的管理制过程，企业从管理层到具体的执行部门再到基层员工，都应该是参与到预算管理中去，从而确保预算的全面性和有效执行。同时，对于符合市场变化的新的管理方法和手段，传媒公司应该以更加开放的心态去学习。同行业之间也可以加强沟通和互联，相互学习公司在预算管理方面的新模式，共创行业发展的新未来。２２ 传媒公司应该制定严格的预算管理制度传媒公司应该依据市场形势的新变化，制定严格的预算管理制度。在财务部门中，设置专门的预算管理小组，在动员全体员工参与到预算编制的同时，对于相关工作必须进行专业化管理，建立完整的预算管理组织体系，确保预算管理发挥应有的作用。对公司年度预算目标要进行科学合理的制定，在符合企业实际发展状况的基础上，根据企业经营战略目标来编制年度目标，以预算目标为导向，在执行预算的过程中，建立完善的预算监督体系，对于与预算严重不符的情况，相关管理部门必须进行严格的核实。
Ｐ１９８） （上接 想要有效实施内部控制，就要继续规范完善项目合同管控。要建立规范化合同管控制度和程序，订立合同之前要详细记录谈判细节，对谈判记录做备份留底，尤其是取费标准、资金额度等关键性信息要详细明确记录，为财务管理做资料依据。合同拟定过程要成立专门的项目合同制定团队，认真核实检查合同的细节条款，完善合同内容，避免疏漏。合同签订之前仔细阅读合同内容，就双方有异议的部分进行讨论协商，达成一致后进行签订。明确合同生效时间，严格按照合同内容进行后续监管工作，无规矩不成方圆，只有依靠法律制度的规范才能真正实现合同管控的规范化。２２ 提高资金管控的风险意识和防范水平资金是基建企业成长发展的原动力，是会计内控的关键环节，也是企业风险忧患之一，提高资金管控的风险意识和防范水平是基建企业实现会计控制的重要环节。要提高企业全体人员的资金风险意识，要意识到项目资金关系项目能否顺利实施及竣工完成，关系企业的信誉，更关系企业长久稳定发展。基建项目工程普遍比较庞大，资金数额巨大，面临的风险随之提高，无论是基建企业管理者还是企业工作人员都应该保持风险敏感度，及时跟踪资金动向，确保项目顺利完成。提高资金防范水平要求企业员工将防范资金风险贯彻落实于基建企业项目的每个环节，无论是财务部门还是其他业务部门，都要从日常工作中加强资金风险管控。企业可以将资金风险管控落实到企业人员的日常考核之中，将承担风险的责任层层落实分解，谁出现问题，谁就要对后果负责，给各部门施加适当压力，利用思想和制度双效结合提高资金 ２３ 传媒公司应该加强对人员的培训和管理
传媒公司应该重视对于预算管理相关人员的管理和培训，提升管理人员的专业素质，同时对于新的财务管理理念和新的管理方法进行培训，开阔管理人员的视野，鼓励员工加强自身学习，为员工建立合理的晋升渠道，给予具有良好创新能力和学习能力的员工以合理的奖励，实现公司和员工的互利共赢。２４ 传媒公司预算管理应该充分利用新技术新兴的科技手段，特别是互联网在我国的飞速发展，催生了许多新的经济形态，同时给传媒行业的发展也带来很多挑战和机遇，但是机遇大于挑战，与传统的传播方式相比，互联网的传播范围更广、速度更快、影响力更大。传媒公司应该充分利用先进的科技手段，寻求符合行业特点的预算管理的新方法。传媒公司可以通过建立公司内部统一的预算管理网络系统来实现预算的高效性和准确性，让全体员工都能参与到运算的制定和执行中来，共享管理信息，真正实现全面有效的公司预算管理。３ 结论新的经济形态给传媒公司注入了新的发展活力，互联网经济时代促使我国传媒公司必须进行产业结构和体制的调整，传媒公司必须不断改革管理方式和方法，建立合理的预算管理体制，充分发挥预算管理对于企业发展的优势作用，促进传媒公司优化资源配置，建立合理的产业形态，开创更广阔的发展空间。管控风险意识，及时降低风险，使企业资金有效运营。２３ 建立有效的基建项目过程监管制度基建企业进行项目过程监管是长期且复杂的过程，过程监管不严意味着整个项目建设都在做无用功。有效的监管必须依靠制度保障，因此要建立完善的基建项目过程监管制度。要设立专门的监管机构，培养专业管理人才，具备充分的管理知识体系且具有相对丰富的实践经验。基建企业各部门之间要建立制衡制度，明确每个部门的责任，对监管可能出现重叠的部分明确划分给指定部门，及时发现监管短板并采取补救措施。各部门之间建立相互协作制度，形成利益共同体，出现监管矛盾及时协调，以全面监管为目标团结协作。严格竣工验收管理，及时组织设计、施工、监理等相关单位进行工程验收、资料验收、及时进行工程竣工审计及决算，进行资产移交，使项目过程管控条理清晰，结果明确，从而降低过程管控风险，提高会计内控效率。３ 结论工欲善其事必先利其器，企业发展与建设异曲同工，只有打好坚实的基础，完善企业发展框架，才能有目标有方向地发展。基建企业会计内控应该是贯穿工程项目合同制定、资金使用、过程监管到竣工验收交付使用的整个过程，形成一个完整的管控过程。