市场经济下企业管理创新的思考

曹 22 100048)

China Market - - 经营管理 -

[关键词] DOI []

市场经济浪潮飞速发展的今天,国内外形势深刻复杂变化,市场竞争也日趋激烈,企业要想在这种环境中生存发展,就必须在保持原有管理理念优势的基础上勇于开拓、创新,借助供给侧改革的春风,结合企业发展的内在需求,创新经营思想及管理理念,创新经营战略及战略管理,改革组织结构及管理体制,对管理规范及业务流程进行优化,进而不断适应市场的激烈竞争,激活企业持久动力。市场经济下企业管理创新的内涵与意义企业管理创新是企业管理者为了适应国际市场的变化,顺应社会经济发展的趋势和潮流,将新的管理思想和要素融入现代企业管理之中,创新生产和经营管理理念,改革经营战略,完善组织结构,优化业务管理流程,以科学、创新的管理带动企业整体健康发展,提高企业社会效益和经济效益。

一般情况下,市场经济下企业管理创新内容主要涉及以下四个方面:一是创新经营思想和管理理念。在市场经济条件下,企业面临的竞争更加严峻,而争取顾客是企业竞争的核心和关键。这就要求企业对竞争对手和消费者进行全方位研究。同时,企业高层次的竞争还需要对企业文化进行竞争,依赖全体员工的力量,实现最终经营目标。在这个过程中,更新企业管理理念,开展精细化管理,并由对员工的约束转向对员工的激励,实现员工自我教育,这都是经营思想和管理理念的创新。二是创新企业经营战略。制定发展战略是企业参与市场竞争的重要手段,影响着企业的发展前景。而企业战略管理的关键则是对经营方式进行定位。因此,制定企业发展战略时需要对企业内外部环境进行全面把握,及时掌握外部环境和企业内部信息的变化,严格地分析、选择和实施战略,从而形成企业核心竞争力。三是创新企业管理体制和组织结构。市场经济下,企业管理者需要结合企业自身情况,建立企业管理体制,对内部机构进行优化部署,实现集权与分权的有效融合,增强组织柔性,以便迅速做出市场决策。四是创新企业管理规范,优化企业业务流程。具体是依据企业的经营战略和发展方向,对企业业务流程和管理规范进行更新与优化。

随着我国和世界的接轨,企业面临的市场环境发生了翻天覆地的变化,企业管理创新是企业应对市场经济挑战的有效措施。企业管理创新是适应新时期经济发展形势和世界经 济一体化的基本需要,是提升企业自身创新能力和打造创新型企业的现实需要,是建立社会主义市场经济,实现企业正由劳动密集型向知识密集型转变的重要举措。市场经济下企业管理创新面临的挑战新时期企业必须进行管理创新,但是当前企业管理创新还面临很多挑战,具体在于以下四个方面。21 新旧管理机制碰撞企业管理理念是在长期积累过程中形成的,是企业管理的重要组成部分。市场经济下企业管理创新需要对管理理念进行创新,这就需要在企业管理中注入进步、积极、向上的新的管理观念,这必然与企业固有的管理观念发生冲突。同时,在市场经济影响下,企业管理体制存在滞后性,是企业内部控制管理无法实现与市场经济发展同步,无法更好地满足企业发展需求,无形中增加了企业管理创新的风险。管理创新环境不佳企业文化是企业至关重要的资本,是现代企业的软实力。市场经济下,企业文化为企业管理创新提供了土壤,是企业管理创新工作顺利开展的保障体系。受传统管理模式的影响,员工工作积极性不高,对企业工作人员的创新思维及活力均造成了限制和影响。同时,在企业管理创新过程中,规范性的工作无法一蹴而就,是一个循序渐进的过程,导致管理内控工作的执行力度不佳,限制了企业工作人员的创新思维及活力,进而影响企业管理创新的成效。23 管理创新目标模糊企业管理创新需要有一个明确的目标,用以指导企业管理创新的路径,并通过科学化、信息化手段来实现管理创新的最终目标。但是大部分企业在管理创新过程中,缺乏相关的理论、人力和专业技术,无法为企业管理创新提供坚实的支撑,导致企业管理创新目标模糊,最终沦为纸上谈兵,缺乏实践意义。24 管理创新人才缺乏企业管理创新需要专业的人才进行决策、引导和执行。这就要求企业管理者有丰富经营管理能力,较高营销才能和决断能力。但是,大部分企业管理者仅仅具备某一项才能,在决策水平、管理水平、开拓能力等方面还无法应对瞬息万变的市场环境。因此,管理创新人才缺乏,是制约企业管理创新和健康发展的瓶颈。

[摘 要]当前,市场经济浪潮席卷企业建设的各个方面。在市场经济下,树立与时俱进的管理理念,构建市场经济体制,创新企业内部管理,适应市场的激烈竞争,成为企业家面临的关键问题。为此,企业应该抓住机遇,积极迎接挑战,树立先进的科学管理理念,夯实企业管理创新环境,制定企业管理创新长远发展目标,加强管理创新人才培养,更好地促进整个企业的良好发展。市场经济;企业;管理创新;对策

针对市场经济下企业管理创新面临的挑战,笔者认为应该从以下四个方面着手,加以完善。31 树立科学的管理理念市场经济下,企业需要从传统的家族式管理转向现代化集中制管理,树立现代企业文化理念,摒弃传统的农耕文化和官本位文化,科学运用法人治理结构进行企业决策。具体来说,企业需要培育创业文化氛围,培育创新文化理念,培育创富文化,积极培育诚信的企业文化,培育优秀企业的品牌文化。只有在良好的文化氛围内合作互惠才能实现创造出共赢。32 夯实企业管理创新环境市场经济下要实现企业内部管理目标就需要借助优良环境,为企业管理工作奠定良好的基础。具体来说,就是要创设好优良的企业创新文化,积极培养企业的持续型创新价值观,应用企业文化中与创新管理相关的内容,帮助引导职工的思想行为,进一步推动企业创新管理内控目标的实现。同时,还需要进一步地拓宽化处理企业发展中创新管理内控的影响力,集合企业及职工的双方力量,产生极强的认同感,实现企业管理控制效果的最优化。33 制定管理创新发展目标企业管理创新需要制订长远的计划和目标,站在企业发展战略的高度来审视企业内部管理工作。在经济全球化背景下,吸引外资成为了企业管理创新的重要手段。而企业发力供给侧,能助推外贸开门红。因此,作为企业的经营者,供给侧结构性改革对企业来说,最重要的工作就是创新,用科技的手段来补这个短板。这就要求企业以科技为手段,从供给侧发力,坚持创新驱动,着力培育技术、标准、品牌、质量、服务为核心的外贸竞争新优势,进一步增强产品和企业的国际竞争力。在此基础能上,企业还需要学习外资企业先 进的管理模式和成功经验,积极设置好一个扁平化的组织机构,对企业管理机构的灵活性进行科学调整。并利用现代信息技术实现企业部分机构之间的共享,促使企业内部组织之间数据信息的交流和共享,为企业管理内控工作的顺利、高效开展提供强大助力及保障。34 加强管理创新人才培养具有较高知识技术水平的高端人才是市场经济下企业管理创新的坚实基础。企业需要改变人才引进方式,规范人才选拔程序,优化人才使用方式,做到大力引进特殊技能型人才,实行人才招聘的公开公正化,为品德优秀、能力突出、才华横溢的优秀人才创造更多发挥其能力、实现其价值的机会,并组织培训,以让更多复合型人才诞生。

4 结论

管理创新是企业应对市场经济竞争,提升企业自身创新能力的重要举措和现实需求。但是市场经济条件下,企业管理创新面临新旧管理机制碰撞、管理创新环境不佳、管理创新目标模糊、管理创新人才缺乏等挑战。因此,企业需要树立科学的管理理念,夯实企业管理创新环境,制定管理创新发展目标,加强管理创新人才培养,从而实现企业的快速转型。 参考文献: 1  J. [ ]李镭 浅析企业管理创新的措施 [ ] 佳木斯职业学院学2016,3(160):468-469报, 2  [ ]钱晗也 新时期企业管理的创新与发展研究 [ ] 经营管2016,19(826):88-90理, 3  [ ]李隽波,王锐 新时期企业管理创新思考 [ ] 管理研2016,4(461):14-16究, 4  [ ]董丽 论新时期企业管理的创新与发展 [ ] 吉林省经济

2016,2(3):44-46管理干部学院学报,

2 前言

论作业成本法在选煤厂经营管理中的应用 [关键词] DOI 1013939/jcnkizgsc201729185 []

目前成本核算以选煤厂作为成本中心,直接将选煤厂作为成本归集对象归集生产成本和制造费用,反映不出不同生产方式下的成本情况,也看不出同一生产方式、不同生产方式下生产的不同种类商品煤的成本信息,无法确定最优的生产方式,也看不出来哪种方式生产哪类产品效益最好,不能准确地给管理层的经营决策提供可靠支持。基于此,从财务管理的角度出发,实施作业成本法,从每个作业点上寻找影响成本变化的根源,以期实现以最低的成本获取最大利益的效果。

作业成本法实施过程

按照作业成本法理论,通过对各选煤厂生产组织和系统运行过程的梳理,决定根据选煤厂生产组织特点,以生产方式作为作业中心,将选煤厂的商品煤生产过程按照工艺及实际区域划分为若干个作业点,并按照一定的归集和分配原则将选煤厂生产成本归集至各作业点。通过作业点成本的组合计算规则,计算出不同生产方式下选煤厂的产品成本。21

生产成本分配211 作业点划分各选煤厂正常生产时生产方式基本分为块煤入洗和末煤入洗两种生产方式,以某选煤厂为例,当末煤不入洗,只运行块煤系统时,可将系统划分为原煤系统、筛分破碎系统、块煤洗选系统、块煤煤泥水处理系统、上仓系统及装车系统六个作业点;当末煤入洗时,同时运行块煤系统和末煤系统,可将系统划分为原煤系统、筛分破碎系统、块煤洗选系统、末煤洗选系统、末煤煤泥水处理系统、上仓系统及装车

7系统 个作业点。采用不同的生产方式,确定不同的作业中心,归集各作业点成本,计算出不同作业中心对应的产品成本。

作业点的划分是作业成本法的重要环节,选煤厂在进行作业点划分时,参照现场生产及系统实际情况的同时,必须考虑到后期进行成本分配时,各数据统计是否能真实地反映每个作业点的实际情况,因此必须慎重考虑此环节。212

成本分类选煤厂完全成本可分为可控成本、固定成本两大类,其中可控项目主要包括材料费、修理费、电费、生产用费、七 项费用 (办公费、会议会)等、其他费用 (日常绿化费、劳保费用、物料消耗等);固定成本包括人工成本、内部专业化服务费、外部专业化服务费、税费、折旧费、摊销费用,两大类成本基本包含了选煤厂日常生产工作中的所有成本项目。213

成本归集、分配选煤厂的各项成本费用必须按照一定的规则和分配原则归集至各作业点。其中归集、分配原则是根据各作业点的过煤量、设备台套数、工艺复杂程度等多方面因素进行制定的。

第一,材料费归集。材料出入库严格执行单据审批制度,所有领用物资必须详细注明其型号及用途,由库管员负责对出库材料根据出库单记载的作业点设备进行统计分类,由物资管理员负责使用机电信息管理系统将具体材料消耗对应至各具体设备,最终按照该设备所属作业点进行材料费的

159 600 1分配工作。比如选煤车间领用 托辊 个,对应设

201 ,159 600备为 胶带机属于原煤系统作业点 托辊出库

318 318单价为 元,故此车间领料发生的 元费用划分在原煤系统内。

第二,电费归集。每日由调度室负责进行各作业点单日用电量统计,并按照每度电的价格进行电费计算,计算出各作业点的月度电费消耗,形成电费消耗基础表单,最后由经营核算部门完成最终的成本归集汇总工作。

第三,人工成本归集。按照选煤厂人员结构及中心管理体制,将人员分为直接生产人员、厂部管理人员、中心机关及共享中心人员。其中厂部管理人员、中心机关和共享中心人员根据人员工作性质以及在日常运营过程中所起的作用,划分为支持型人员和维持型人员。如:厂长、书记、综合主管、政工干事、经营核算员属支持型人员,他们的分摊规则

50% +是按照各系统设备台套数 系统对应员工数量在总人

50%数中所占比重 分配。机械、电气检修人员属于维持型人员,其中机械检修人员分摊规则是按各系统检修人数做权

+重而电气检修人员是按各系统 (变配电设备数量 五小电器数量)做权重。中心本部机关人员属支持型人员,费用直接归集,按商品煤量分配。

第四,修理费。修理费分配可根据外委修理项目的实际发生点直接划归到各作业点,如果外委修理项目属于共有项目,则按照设备台套数权重进行作业点分配。

作业成本法克服了传统成本计算方法导致的成本信息失真问题,提供相对准确的成本信息。传统成本管理的主要是产品,而作业成本法不仅包括产品,而且包括作业环节。通过实施作业成本法,挖掘选煤厂各个作业环节消耗存在的问题,作业点的划分从原煤系统开始,到装车系统对结束;从工艺流程的各个环节入手,通过对作业点及作业成本的确认计量,最终计算出相对准确的产品成本。

作业中心;成本分配;成本计算;成本分析;降本增效

第五,水费。根据提前安装的计量器具,每月作业点所安装的水表进行计量并统计用水量,按照水费单价,真实计算出各作业点水费。

第六,七项费用 (办公费、会议会等)。此项费用与人有关,分摊时根据每个作业点对应员工数量进行分配。

第七,资产、税费、摊销费用的归集。按资产对应的作业点直接归集。22 煤量统计及分配成本分配计算过程中,有部分费用的分配是根据各作业点的过煤量进行计算的,因此在计算成本之前必须先对各作业点的原煤及商品煤过煤量进行统计。221

皮带秤的安装根据作业点的划分情况,选择在代表每个作业点最关键的胶带机上加装皮带秤,并进行精确校正。通过编辑程序,在调度室集控画面显示各胶带机皮带秤的瞬时过煤量、单日累计量及月度累计量,此部分数据可能与实际数据产生偏差,可通过月底的外运量等准确数据进行校正,尽量使各作业点的过煤量更加真实。222

煤量分配计算煤量的分配计算关系到最终商品煤的吨煤成本以及部分费用的分配比例,因此数据必须真实有效,否则将使计算结果产生较大误差。统计时可按每个作业点关键胶带机皮带称过煤量进行分配。23

成本计算及分析231

成本计算将成本费用及煤量按照各作业点分配原则进行分配后,便可计算出各作业点的总成本及各作业点的过煤量,将生产某种商品煤各作业点的成本进行计算,便可得出该商品煤的吨煤成本。商品煤吨煤成本计算原则是成本随着煤走,进入下一环节按照该环节的煤量 (产生最终产品的煤量)所占的比重将代入该环节的成本费用进行分配,然后再进入下一环节,最终将成本费用分配到产品上即可。232

成本分析第一,成本结构分析。选煤厂成本包括直接生产成本和厂部管理成本,通过作业成本法的运行,分析不同的作业环节作业成本消耗不同对最终商品煤利润总额的影响,从而找到其中的规律和管理的侧重点,以某选煤厂为例,直接成本包括原煤系统、筛分破碎系统、块煤洗选系统、末煤洗选系统、末煤煤泥水处理系统、上仓系统及装车系统 个作业点成本,通过一年的作业成本结构表数据分析,影响洗选加工成本的主要因素是直接生产成本,占到总成本的 左右。把直接生产成本划分到 个作业点中,块煤系统、末煤系统和煤泥水系统作业点直接生产成本之和约占总直接生产成本的 以上,所以在实际生产中控制好块煤系统、末煤系统和煤泥水系统的作业成本消耗是关键,故在作业成本法指导下,我们可以对成本消耗的重点作业点进行加强管控。传统的管控方法只针对结果进行分析总结,但在日常消耗过程中,当某一项成本出现异常波动时,无法及时发现并进行分析解决,导致经营管理缺乏过程管控、成本管控针对性不强、不准确、找不到规律的弊端,造成选煤厂管理水平提升不明显。利用作业法就可以强化经营管理的过程管控、针对 性成本管控。如果某月厂部管理成本升高,通过作业成本法就可追踪溯源,查看究竟是支持型成本高还是维持型成本高,如果是维持型成本高,考虑是否因为机电维修更换大型配件导致,除此之外,也可能是由于设备维护不到位造成的材料损耗增加,只要找到原因,就可以针对性管控,这也是选煤厂通过作业成本法对运营管理开拓的新角度。通过作业成本法的实施,可以指导厂部管理人员和生产人员如何有效地组织生产,如何对选煤厂直接生产成本和辅助成本进行管控,最终提高成本管控水平。

第二,利润、边际贡献计算。边际贡献是指销售收入减去变动成本后的余额。边际贡献是运用盈亏平衡分析原理,进行产品生产决策的一个十分重要指标。根据相关销售数据可以对商品煤进行销售收入、利润计算,销售收入减去转运环节、销售环节、原煤生产环节、选煤厂运行过程中的变动成本,便可得到边际贡献,此值越大,说明为企业盈利所作贡献越大。边际贡献指标的计算,可以为公司确定整体运营方案以及确定商品煤售价提供决策支持。24 考核管理通过作业成本法的实施,可计算出选煤厂各作业点的费用支出情况,更加清晰地掌握选煤厂成本管控环节,部分作业环节的成本指标更加明确,通过对各项运营指标的数据分析可以形成一套依托选煤厂作业成本法的经营考核体系,将部分指标由厂部分解至车间,车间分解至班组,班组落实到个人,形成 “横到边,纵到底”的管理模式。241

材料费考核经过一段时期的数据积累及经验值,可得出各个作业点的材料消耗指标,将此指标下达各车间进行考核。月度根据调度室统计的每个作业点的过煤量及每个作业点消耗材料总费用计算出吨煤消耗金额。下月初对上月各车间材料领用情况进行统计、分析,对各车间指标完成情况进行考核,兑现奖罚,材料消耗得到了良好的管控。考核时只针对每个作业点内设备的易损件及日常消耗品,大型部件及金额较大的备件根据实际情况按照厂部制定的核减办法给予核减,比如设备在正常周期更换的大型部件给予核减,但由于设备巡视检查及检修维护不到位发生的费用由车间自行承担。

电费考核通过调度室对每天每班的用电量进行统计,计算出每日的吨煤电耗,然后根据每日的吨煤耗电量对各车间进行考核。考核的同时,将每日各车间的用电量在每周早调度会上进行用电趋势通报分析,对电耗出现较大波动的作业点及时查找原因并调整相应的生产工艺及设备参数,第一时间发现问题并解决问题,最大限度地减少电能浪费。243

生产效率考核生产效率的提高是成本控制的重要环节,因此在落实作业成本法的相关指标考核时,将生产效率考核作为一项重要指标。某选煤厂以 的生产效率为考核基准,对生产车间的生产效率进行单班考核。每班由调度员负责对现场生产组织过程中出现的影响生产效率的问题进行统计,按照原煤处理量及系统运行时间计算生产效率,对出现的责任性保护动作及其他影响系统正常运行的问题进行考核。要求车间对班组进行考核,班组要将责任落实到个人。考核内容包含值

nd

班检修人员是否能在规定时间内达到现场进行故障处理,现场岗位人员对故障的处理时间等,以此方式全面提升员工参与生产效率提升工作的积极性。244

装车效率考核装车效率考核包括装车时间、装车节数两方面考核。带班人员、装车员的工资和月度装车效率挂钩,有效调动了装车员装车速度管控、火车速度管控的积极性,装车员装车质量也明显提升,不能出现堆煤、撒煤等影响装车效率问题。装车时间有效缩短,自然会带来装车效率高、装车节数多、装车质量提高、设备故障率低、吨煤电耗低等管理指标的提升。

3 作业成本法的实施效果

通过分析不同商品煤种生产方式下及同种生产方式下不同作业环节的成本的方式在选煤厂实施作业成本法,排查影响成本的关键驱动因素,将成本管控、绩效改善、流程优化、价值再造等方面有机融合。形成一套适合选煤厂实施的切实有效的成本管控体系,实现洗选成本的最低化。以某选

2015煤厂为例: 年年初开始实施作业成本法,厂部在成本管控方面将生产效率提升作为主要控制措施,通过落实相应

,2015生产效率考核方案,生产效率得到显著提高 年平均

9541%,2016 9872%,生产效率为 年生产效率提升至 提

331%高 。生产效率的提高直接导致生产系统的电量消耗大幅降低,通过使用智能电表对各作业点的电量消耗统计进行数据分析可知,处理等量末原煤时,末煤三套系统同时运行时电耗低于两套系统,选煤厂根据原煤煤质变化情况合理调整系统运行方式,并改造设备启停方式,最大限度控制电

100能消耗,每年可节余电费 多万元。通过加强员工对各作业点材料消耗规律的重视,使材料考核指标做到从源头控

2015制,最终实现材料消耗降低。 年材料费比上年同期节

035 / 887%余 元 吨,降幅为 。

除了降本增效外,还加强了对各级管理人员考核,考核结果进行业务排名,调动管理人员的工作积极性,按照职责 分工对各自分管业务中关键考核指标制定行之有效的措施,管理人员在工作时对工作任务更加明确。通过对考核指标的分解,管理人员能够充分意识到对指标控制的重要性,能够做到 “人人头上有指标、项项指标有人管”。当某项消耗发生结余时,会有相应的奖励机制,因此管理人员对于指标控制的责任意识更强,主动性更高,达到了指标分解、压力传导的实际效果。

4 结论

利用作业成本法,可以实现对最终产品的吨煤成本计算,进而可以算出选煤厂利润总额、边际贡献。通过优化产品的结构,影响商品煤的成本,实现利润最大化。持续开展作业成本法,建立配套的激励机制,通过细化生产环节作业点,将成本指标落实到每一个人,每个参与生产的个人都能对最终的生产成本产生影响,突出个人在成本管控环节中的重要性,借此引导全员树立再节约的意识并切身参与到成本发生与控制的过程之中,通过微观的作业点分析找出影响成本变动的因素,降低每个成本对象点的消耗,进而起到降本增效的目的。

未来要将作业成本法从选煤厂经营管理层次上升一个台阶,结合商品煤生产和销售两个环节博弈于最大利润点的规律,对整个洗选加工产品结构进行调整,对调度—生产—销售一条线流程进行内在和外在的改善,最终达到提高企业效益的目的。

nd参考文献: 1 S  M. [ ]罗伯特· 卡普兰,罗宾·库珀 成本与效益 [ ] 刘俊 2014勇,译 北京:中国人民大学出版社, 2  J. [ ]常先花 成本核算在企业经济管理中的作用探究 [ ] 中2016(29) 国市场,

1974—), [作者简介]王妍 ( 女,汉族,陕西神木人,中级工程师,统计师,研究方向:财务管理。

1 2

现代企业经济管理存在的问题和解决方法初探 [关键词] DOI 1013939/jcnkizgsc201729188 []

企业发展所需要的不仅是丰厚的资金、高深的技术和优质的服务,更需要能够将各个环节组合成为一个有机的整体,提高整体运作效率的管理模式。我国的企业在运行过程中,有着一定的轻视管理的倾向。对管理能力的要求不够高,从而影响了管理质量,进而影响到了企业的盈利能力。根据现代企业经济管理的问题提出解决方案,对我国企业的发展以至于经济的总体发展而言,都具有积极意义。

现代企业经济管理

11 现代企业经济管理模式现代的企业经济管理模式主要有五个,也就是亲情化模式、友情化模式、温情化模式、随机化模式以及制度化模1 []式。 亲情化模式利用的是家族血缘的内聚功能,以此来实现对企业的管理。这种模式在企业创业初期能够起到良好的作用,然而当企业不断发展之后,很容易出现内耗。友情化模式利用友情的内聚力量进行企业管理,但存在与亲情化模式同样的问题。温情化模式能够更多地调动人性内在作用,但过度强调人情,在利益交换中讲求情谊,实际上仍然不利于企业发展。随机化模式包括企业的独裁式管理和国有企业中的行政干预,但从根本上来说都是指管理人员的 “一锤定音”,一旦出现错误无人纠正,同样容易出现各种问题。现代企业经济管理模式中,最具有可行性的仍然是制度化模式。以制度化为保证,适当吸收其他模式的优点,是最适合中国社会经济发展的管理模式。12 现代企业经济管理重要性采取现代经济管理模式,对企业发展而言具有重要的意义。首先在于有利于资本联合的实现,具备集资功能;其次有利于通过市场进行交易,达成资本的优化配置;再次有利于明确权责分配,促进企业明确职责分工;最后也有利于促进投资主体的多元化,有利于吸引和利用社会资金,最终促进企业的不断发展。对社会整体发展状况而言,企业的经济管理能力相当于企业发展的核心要素,只有加强企业的内部管理能力,才能促使企业不断提高经济效益,增强企业的市场竞争力。

现代企业经济管理的问题

21 理念落后现代的企业进行经济管理的主要问题在于理念方面的落 后。我国的企业中,中小型企业占据了绝大多数,其中绝大多数企业的创始人都没有丰富的企业管理专业知识,因此更加重视的是企业的产品质量、企业的技术水平等问题,对企业的整体发展水平与发展能力的认识有一定的不足,因此很难意识到企业经济管理的重要性和必要性,所关注的大多只是短期的利益。管理者本身的理念落后,也就会直接削弱企2 []业的市场竞争力和盈利能力。22 职责不明企业在进行经济管理的过程中,管理职责的不明确是另外一大重点问题。这种职责的不明确一方面来自企业各个部门间交流的不畅,企业内部交流问题很有用可能导致企业的各个部门之间,在实际工作中出现衔接不畅的问题。而另一方面权责在制度上的分配不明确,也会导致当出现问题时,各部门之间相互推卸责任,而取得了成就时又认为有自己的一份功劳,最终使得企业发展受到阻碍。人才匮乏现代企业在进行经济管理的过程中,管理人员的素质会直接影响到企业的管理能力的高低。而现阶段,尤其是某些规模较小的企业中,企业管理人员很少具有较为丰富的专业素质,同时在企业不断发展的过程中,伴随着规模的扩大,也需要聘请具有高水准的管理人员参与。拥有丰富从业经验和专业知识的工作人员,以及企业自身培养出专业人员所需要投入的资本都很多,因此人才匮乏问题相对较为严峻。24 体制缺失许多企业进行经济管理的体制不够完善。受限于我国经济发展状况和我国的国情,仍然有很多企业进行家族式的管理,友情化模式和随机化模式的管理模式采用率也比较高,从而导致对管理制度的不够重视,最终导致经济管理过程中出现的问题无法迅速得到解决,影响企业发展能力。

3 企业经济管理的解决措施

31 创新管理理念促使企业经济管理效率的提高,首先从根本上而言需要转变企业管理者的管理理念,对企业管理理念进行创新。尤其是对企业内部管理不够重视的中小企业的管理人员,需要提高对企业经济管理的重视程度,加强对企业管理理念的创新和发展,在尊重员工的基础上制定严格的管理条款,强化企业进行经济管理的质量,从而提高企业的经济管理能力,

一个企业的经济管理方式和经济管理能力,直接决定了企业的经济效益。只有具有较高效率的管理模式的企业,才能够促使企业发展得到保障。根据现代企业进行经济的模式,分析出企业进行经济管理过程中所遇到的种种问题,对加强企业经济管理能力提出创新管理理念、明确相关责任、加强人才培养、健全管理制度的建议,促进企业经济管理能力和效益的提高,从而提高企业盈利能力,提高企业的市场竞争力。

现代企业;经济管理;管理问题;管理模式

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