不就转个型嘛！又不是第一次！

可口可乐取消营销部，是新鲜事吗？

可口可乐取消营销部，营销人开始慌了，而宝洁早在三年前就已经下手了，我们怎么办？

作为世界上顶级的营销驱动型公司，可口可乐要是感冒，全球营销圈都跟着打喷嚏。

这不，可乐的首席营销官职位一取消，换成了首席增长官，立即就在国内引起轩然大波。有些营销人惴惴不安，有些人故作镇定，有些人视而不见。

前几天，刘春雄老师写了一篇《营销在变天，正在失业路上的营销人》引发广泛关注和激烈讨论。

事实上，这样的趋势在头些年就已经很明显了：国外一些公司把市场部改名叫作Communication Department，大概意思是“沟通部”。

2014年，宝洁取消营销部门，把营销部改为品牌管理 部；而大部分国内企业无比重视的销售部，在宝洁很早之前就叫作CBD，“客户生意发展部”，主要是协助分销商做工作的。

大概从那个时候，老苗见到传统做营销的人就说，要转型了，转型了，不转就来不及了。基本没人搭理，后来也就懒得说了。

2001年，叶茂中叶大师提“营销=传播”，大意是用传播思维来理解营销：产品、价格、渠道、促销这些要素，无一不是传播元素。它们不仅本身具有信息构成，而且也是一个传播渠道。

一切有效的营销行动都是基于对消费者行为的洞察和研究，而消费者行为的改变来自其接受的信息。我们的眼、口、耳、鼻、手甚至身体，所感受的信息，从根本上影响我们的消费行为。不同的市场环境、不同的市场时期、不同的营销目的，我们应该向消费者传递不同的营销信息。

因此从这个角度而言，营销就是设计不同的传播信息，并选择相应传播渠道，用适合的方式进行信息传递和接受信息反馈，从而达到影响消费者行为的目的。

那时候更是没几个人听懂，完全的鸡同鸭讲，还有据此称叶茂中是“唯广告论”“忽悠客户投广告”等等。

好良言难劝该死的鬼，讲了一两年，老叶也放弃了。

这一波转型早就开始了

经过了这么多年的看不见、看不懂以及假装看不见， 2017年的营销组织变革的紧迫性已经从“秋毫之末”，变成了一大车柴火，再掩耳盗铃也不行了。

更让人有切肤之痛的是：现在固守传统的营销人不是在失业，就是在通往失业的路上；传统的营销组织，不是在转型，就是在转型的路上。

老苗一向讨厌动不动拿死吓唬人，该死的吓唬也没用，不该死的早就开始了新的探索。

销售人员的转型

2016年底的一篇文章《一地“飞猪”之后，解读2017十大市场关键词》，里面做了个预测：营销人的隐形失业。

“中国的营销这些年就是这么做起来的，无数品牌的辉煌就是这样一个店一个店跑出来的，一个客户一个客户谈出来的。”

但现在的营销对信息的依赖将越来越强，对内容依赖越来越强，而销售渠道的价值在降低。传统的人海战术、终端维护成本越来越高，作用越来越小。很多企业对传统销售人员在大幅度裁员。

“这些营销人暂时还不会‘失业’，因为还有大量的‘渠道为王’思维的企业：以为有个经销商卖自己的货，自己搭上某个关系就能把货卖好……而近些年这样的模式几乎是无一例外的失败，最后的结局经常是企业与营销人互骂傻×后一拍两散。”

“随着这些思维落后企业的逐渐没落，这类曾为中国营销做出巨大贡献的营销人也将逐渐淘汰（或转型）。2017年的状态，算作一种隐形失业状态吧。”

说转型，我们先回到一个常识：销售只发生在针对消费者层面。用赵波兄弟的话来说，销售只在C端存在。我们通常认为的销售部，其实是管理营销渠道链的。

名不正则言不顺，所以宝洁才会把我们认为的“销售部”叫作“客户生意发展部”，科特勒管他们叫作“协助经理”。

而我们的品牌商一直以来把经销商当客户，把合作对象当成销售对象，把统战对象当成斗争对象，大量的渠道内博弈和内耗，就是这么产生的。

针对经销商甚至零售商都不能是“卖货思维”，必须是服务和价值提供的思维。你的卖货思维要去找消费者使劲，使错地方，力气越大，死的越难看。因此，销售人员的转型看起来也就很顺理成章。你擅长卖货并且卖货思维的，转去做2C，面对消费者打交道：线下的有导购及管理、培训，拉动活动执行，终端销售场景设计执行等等；线上的有引流、活动转化、店铺运营等等。

如果你觉得还是跟中间商、零售商打交道比较高大上，那就要转变为供应链思维——做供应链管理，也不是全供应链的管理，而是从品牌商到终端这一段的供应链：包含了品牌商、经销商、二批、零售商、终端门店、平台商、各种技术服务商，内容包括物流、信息流、资金流、仓储、时间周期、产品组合、技术服务等的管理。其根本宗旨还是降低渠道内博弈和内耗，提高渠道效率，降低渠道成本。

企业的组织转型还是从渠道顶层设计开始，以前的格力、娃哈哈，目前的老干妈、达利，因为不把经销商当销售对象，而是当统一战线，当服务对象，因此现在渠道负担轻，人员少而高效。

OPPO、vivo这两年在三、四线城市成功，表面看是深度分销导致消费者接触频次上升，从而带来业绩增长。而更深的原因则是步步高把“代理商做成分公司”的渠道顶层设计：在人员、房租、物流成本如此高昂的前提下，能够把深度分销做好，依赖的是渠道运作的高效和低内耗。

市场职能的转型

传统的市场部职能也在被弱化。

市场调研被大数据弱化了，同时现在通过电商试销的反馈机制又准又快，成本也相对低廉。地推也因为人员成本的上升和线下客流的减少而效率降低，在企业营销中的权重也在降低。而原来的广告、公关、媒介、宣传、活动部门，作为“首席花钱官”，则是本轮变化中最首当其冲的。

传统营销人一个很大的观念误区：试图将一切的市场目标都诉诸企业自身的营销活动。

所以才有“广告轰炸”“血拼终端”之类的概念，所以才有千人成本、毛评点、1+到达率等指标。

老苗在《老板：说来惭愧，营销老总年薪百万，却不知道营销真正的驱动力》中谈道：一个在市场上取得巨大成功的产品，受其直接营销行为影响的消费者是很少的。大多数的消费者是受市场整体氛围的影响：身边人的购买、评价、议论，网络的热议、好评等等。

以一个成功的互联网传播为例，通常一次成功的互联网传播分为启推、裂变、扩散和热搜四个阶段。

企业能够完全主导的仅仅在启推阶段，能够部分主导的是裂变阶段，到了扩散和热搜阶段，企业自己实际上是无法控制的，它是由整个互联网对这个内容的情绪氛围决定的。

所以营销投入最准确的姿势不是广告轰炸、宣传攻势、决战终端，这些手段放在信息相对较少的渠道为王时代还有些效果的话，那么放在信息海量化、碎片化和渠道商圈碎片化的今天是绝对的“钱多人傻”（有的是“钱少人傻”）。

以前奉行的是广告无限大原理，“投的多就是好广告”，高知名度带来高销量，高知名度带来渠道追捧。

而现在，如果你按不对市场的按钮，几千万元、上亿元甚至更多的宣传推广费用都会打水漂，恒大冰泉就是活证。

如果你能按对市场按钮，引爆市场情绪，较少的费用也能产生轰动性效果，王健林的小目标和王少爷的各种“作”，给本来就很有钱的万达省下无数宣传费用。

很多大公司开始大幅度减少传统媒体投放，一些小公司则干脆放弃。

所以本轮冲击中，原来做宣传、推广、媒介、事件活动的部门及相关人员贬值最严重。这个部门的职能将会互 联网化、自媒体化，做互联网内容传播。

貌似成为香饽饽的是PM（产品经理），然而原来产品经理的职能是围绕4P来做的：制定产品策略、开发新品概念、管理产品生命周期、确定产品复合渠道的组合策略、确定推广策略、进行产供销协调等等。

新的产品经理却是围绕“消费者沟通”构建职能，是1P+4C（1P是产品，4C即舒尔茨的顾客、成本、沟通和便利性），新的产品经理会更加重视来自消费者反馈和建立与顾客的沟通渠道。

产品经理的开发目标将是能够自带流量的IP化的产品，以后渠道将依附内容，是水到渠成而不是挖渠引流。

德鲁克大师说：“企业的本质只有两个核心功能：创新与营销。”科特勒大师说：“营销是创造和传递价值，是一种增长战略。”

两个真正的大师都这么说，看来营销的作用不是减弱了，而是远远还没发挥。我们营销人需要做的是面对新环境的调整。

近三十年来，我们的营销从计划经济的“销售科长”时代逐渐演化：从朝南坐当大爷，到出去跑业务，又从“酒量决定销量”到开始进行渠道终端建设，从发挥渠道推力到终端为王；宣传上，从酒好不怕巷子深到央视标王，从广告轰炸到媒体组合策略，从广告叫卖到“创意就是权力”；营销理论及工具上，从USP、品牌形象理论，到定位、整合行销传播，也都在不停实践。

我们的营销已经过了好几轮的大浪淘沙，每次的转型都有无数人和企业被淘汰，又有无数人和企业浴火重生。不同的是，这次的风浪，尤其的猛烈，而营销人赖以依存的实体环境，却尤其的不好。

不就是转型吗？多大点事！老苗反正是这么过来的。“凡是不能杀死你的，最终都会让你更加强大。”——与转型中的营销人和企业共勉！