CEO说，像企业家一样思考
在现实中，各级经理人往往是“竖井思维”“屁股决定脑袋”，各自为政，难以产生有效的协同，究其原因，除了领导力、文化、制度等因素以外，还有一个关键的要素，就是缺乏一个共同的思维框架和商业语言。而《CEO说》就是告诉大家，企业家是怎么思考问题的。
在日常生活中，我们经常有很多机会穿越城市和乡镇，看见大街小巷的小贩们在摊位上或推着手推车叫卖他们的货物。如果你认真地和这些街头小贩讨论他们的生意经，你一定会大吃一惊，因为你会发现：无论他们生活在哪里，销售什么样的商品，拥有什么样的文化背景，他们都在以相似的商业思维和商业语言经营着自己的业务。更令人吃惊的是，这些街头小贩与杰克·韦尔奇（通用电气公司前首席执行官，被《财富》杂志评为20世纪最伟大的管理者）、迈克尔·戴尔（戴尔电脑公司创始人）等商业领袖运用的是同样的商业思维和商业语言。
一些支付了 7.5万美元学费的 MBA可能会说“预测需求”。但是，那些街头小贩可并不知道这个词汇。他们不得不考虑清楚每天早上需要采购什么、采购多少、货物品质如何以及蔬菜和水果的种类，等等。所有这些都是以他们一天能够卖出什么为依据。
然后他们将制定价格策略，价格可以根据一天中需求的变化而灵活地改变。他们不希望把没有卖出去的水果（存货）带回家。如果这些水果变质，第二天就会一文不值。他们之所以不希望保留存货，另一个原因是因为他们需要现金进行第二天商品的采购。
在销售的过程中，他们时刻都在权衡是否应该降价，什么时候降价，以及降价多少的问题。如果他们优柔寡断或者做错了选择，那么他们就会面临失败。同时，他们还要考虑顾客的维系，如果他们不和顾客公平交易，将面临顾客的流失和名声的损伤；如果他们逐步建立起顾客对自己的信任，将提高顾客的忠诚度。
而这个过程中涉及的现金、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客构成了商业智慧的六大关键要素。
商业智慧可以化繁为简，抓住重点
每家公司都有一定的复杂性，无论复杂性是来自公司内部还是外部，都能够利用他们的商业智慧化繁为简，一针见血，找到赚钱的根本，从而果断地做出正确的决策。
他们首先会考虑那些随时变化的内部因素和外部因素。对于每一个因素，从银行利率到市场趋势以及政府法规，既要包括目前的状况，也要包括对将来情况的预测。要从总体上考虑这些因素是怎样联系在一起的，然后考虑公司的基本行为。对于既定的模式和趋势，要考虑这些与赢利相关的基本行为是怎样运作的，它们相互之间有什么样的关系，如何满足优先事项的要求，从而将公司变成一个赚钱的机器。
机遇来自你工作中面临的复杂性和波动性。善于运用商业智慧解决问题，就能够增加你面对复杂性问题的勇气。如果领导人能够设定优先事项，清晰有效地传达给其他人，其他人才能更加明确如何去做。如果领导人选择了正确的优先事项，公司就会兴旺发达起来。 结果，并且一如既往地延续下去，维持很长一段时间。而所谓的创造结果，就是为团队提供能量、树立信心和补充前进的资源。
不管你是CEO，还是部门主管，或者仅仅是一个新人，你必须成为业务的领导者。业务主管要知道应该做什么，领导者应该知道如何通过他们去完成任务：充分利用大家的努力，提高每个人的能力，协同他们的能力达成目标。第一，人岗要匹配没有合适的人从事合适的工作，一家公司就不能发展和繁荣。很多优秀的CEO在回顾他们多年处理人事问题的时候，都认为自己犯过的最大的错误就是让不适合的下属在一个岗位上“待得太久”。那些持续取得优秀业绩的领导者能够识别和发挥每个人的才能。他们把业务需要和个人的才能结合起来，花时间和精力把员工个人安置在他们最擅长的岗位上。
这里要说明一下，最合适的人未必就是最优秀的人。一位领导评价公 司一位优秀的员工时，曾这么说过，他可以把事情做得很好，但是总需要别人告诉他应该做什么。显然，这样的人执行能力强，但是却不适合做管理者。第二，建立高效的沟通执行机制一个齐心协力的组织就像一支夺冠的赛艇队——队员们可以以同一个节奏齐心协力，完成个人做不到而团队可以做到的事情。但是当一个组织日益成长，达到几十人甚至上百人的规模时，齐心协力就成了巨大的挑战。
因此，业务的沟通机制就变得尤为重要。通用电气通过定期举行视频和电话会议来解决这个问题。因为通用电气业务的分布很广，经理人员不能很频繁地参加面对面的会议，因此通过视频和电话会议让他们聚到一起，至少每两个星期，遍布全球的相关人员就会举行一次对话沟通。通过这种会议，他们可以及时应对新出现的问题。
第三，明白要做什么和如何做
卓越的执行来自把合适的人放到合适的岗位上，把他们的工作努力协同起来，把他们的潜能开发和引导到公司的重要工作上来。多数能做出成绩的首席执行官掌管着商务和人事两方面的事务。商务智慧提供了行动的路线图和清晰的分析。但是，除非你想一直做一个个体户，否则，就要学习如何把人员和重要工作密切联系起来。
制订个人计划
作为领导者，应该如何利用自身的商业智慧，把自己的工作重点和公司全局相衔接呢？第一，评估整体每家公司都面临着各种挑战。你首先应当确信自己了解公司面临的挑战，不要让职务等级或者“竖井”影响你对公司业务核心内容的理解。然后，后退一步，从全局的角度观察公司的业务。第二，化繁为简列出所有影响公司赢利能力的因素，列出得越多，情况越复杂。与此同时，你要弄清楚这些因素中哪些是重要的，哪些是相互联系的，这些因素之间是否存在某种趋势。第三，聚焦重点突破复杂性后，你就能够明确现实世界中正在发生着什么，之后，你必须为你的团队、部门或者业务单元确定三四个需要优先考虑的事项，并 找出它们如何共同影响公司的现金净流入能力。不要被宏伟的目标弄得云山雾罩，用简单清晰的语言说明你要做什么，以及为什么这么做。第四，齐心协力首先，要将你的下属放到合适的岗位上，然后将工作小组、团队或者组织看作一个整体，并问自己：
各种想法和信息能够公开和自由地交流吗？决策的速度如何？决策的质量怎样？决策是否被坚持执行，还是经常重新考量和重复工作？
我们的会议是否充满建设性和使人振奋？第五，成为领导者万丈高楼平地起。回顾街头商贩的经营模式，无论是卖报纸，还是卖柠檬，抑或是做企业，其中的商业逻辑都是相似的。
成为领导者，带着街头小贩一般 的紧迫感挑出三四件重点工作，让自己和下属专注其中，毫不动摇。不要试图面面俱到，也不要朝三暮四，更不要在挑战面前畏缩不前。要不断强调那些重点工作，让全公司上下心往一处想、劲往一处使。
结语
有的书之所以经典，并不是因为它说明清楚了什么高深的理论，而是因为它把最基本的理论讲明白了，通过现象发现本质，并让这些本质成为你思考和做决定的“行为准则”或者“本能”。而《CEO说》正是这样一本书。通过这本书，你可以借来一双慧眼，学会商业通用语言，发现商业思维的本质，培养自身的商业智慧，学会企业家思维。