易久批COO：B2B的终极状态一定是产业链贯通的
这两年的B2B风口可谓炙手可热，一大批创业者闻风而来，又很快折戟沉沙，就连巨头们都在摸着石头过河。大浪淘沙之下，这家以酒水起家的快消品B2B公司在2017年实现持续赢利，就显得难能可贵了。
得遇良机，转型线上
2014年之前，我们是一家传统的区域酒水连锁企业，深耕合肥、长沙市场，已经做了七八年。因为做连锁店，我们品类比较全，酒水品类几乎囊括了合肥本地的酒品需求。与此同时，库存也特别大，如何把产品周转率变得更高是管理层一直在思考的问题。
市场慢慢给我们的连锁店一些反馈，比如周边的小店问我们能否给他们供货。这是一个很好的信号，仔细推敲之下，我们发现现有小店的很多痛点，如供应商太多、买东西不方便、送货不及时、价格参差不齐等。看到这个机会，我们随即做了一个简易版的APP订货平台，开始有计划地向周边小店推送。出乎意料的是，一个很简单的APP，竟然真的有很多人在上面买东西。而一开始的模式也确定了易久批后来以批发市场切入B2B的雏形。
2014年还没有人提什么B2B风口，我们也不知道什么是B2B，从线下走到线上有一定的巧合因素。开始尝试的时候，又觉得它很有意思，因为需求是逐月递增的。3个月之后，我们做了一个重大战略决定——把APP作为单独的项目剥离出来。当年9月，我们就在北京成立了独立公司。
巧借资本，迅速扩张
刚开始只是把它作为一个生意来做，管理团队的最初预想是，先在我们的大本营合肥、长沙做出根据地市场，再慢慢向其他地方扩张。幸运的是，一场偶然的饭局及时点醒了我们。
2014 年 12月，在一场饭局上我们巧遇了贝塔斯曼亚洲基金的总经理龙宇。聊到我们的APP项目，她非常感兴趣。当时我们APP每月已经有200多万元的销售额，成立大概四五个月的时间，总销售额是800万元，虽然这个数据在现在看来不值一提，但当时B2B还未风靡，我们的市场成长曲线还是相当漂亮的。投资人的市场嗅觉自然比我们灵敏，她向我们提了两个建议：
第一，这是一件很好的事情，但如果易久批现在不去扩张和复制，未来别人做了，可能就失去了市场先机。
第二，易久批目前只做了合肥和长沙两个城市，这是原有企业供应链存在的城市，并不代表能在其他城市进行复制。
简单来说，如果我们再按部就班慢悠悠地往前走，可能会丧失战略性机会。
在投资人的支持下，这件事情就从一个小生意变成了一个投资项目。我们开始插上资本的翅膀迅速扩张。
品类扩张，流量变现
一开始，我们就锁定了一件事——让易久批成为线上批发市场。
公司成立后，前两年做的事情就是把批发市场搬到线上。在当地租一个仓库，然后由销售人员去小店推广我们的APP，让终端不用再到批发市场的物理门面去买货，而是在手机上搜索，然后我们送货上门。替代一个线下即有的原型，扩
张起来也很顺利，两年时间在84个城市建立了直营团队及仓配设施，GMV迅速上到几十亿元的规模。但毕竟批发毛利低，如同所有电商创业之初一样，我们没有赢利，但拿到了巨大的流量，易久批很快成为全国终端采购的流量入口。
摊子铺开之后，我们开始考虑流量变现的事情。主要有两个思路：
一是做品牌定制商品。比如我们与大牌酒企合作开发新品，我们来做独家运营商。因为是厂到端直供，所以性价比很好，没有层层渠道，我们有足够的利润空间。这类定制产品再通过线上批发城的流量进行销售变现。
二是做品类扩张。我们的APP最早叫“易酒批”，后来改名“易久批”也是因此。实际上，品类扩张从一开始是被市场推动的。一些烟酒小店问我们除了酒品之外能否配送饮料，因为烟酒店有饮料需求。当时市场上已经出现一些做得不错的B2B企业，他们主要做快消品。我们发现有些客户在我们的APP上买酒，却通过别人的APP买饮料，这是一个危险的信号。
互联网讲究频次，频次是生命。如果别人的频次很高，就可以在APP里加入酒品，那我们就很危险。于是我们开始加入饮料品类。在做饮料品类之后，我们发现了一个新的市场机会：除了烟酒店之外，小超市、便利店甚至餐饮店也需要饮料，也都是我们的潜在客户。这是一个更大的市场。2017年开始，我们将品类扩张得更全面，几乎满足了便利店的基本需求。
幸运的是，这两个思路的执行上，我们都获得了巨大的成功，一方面是实现了企业的赢利；另一方面是变身为快销品综合B2B平台，在更大的赛道上占据领先优势。
B2B的终极逻辑
2017年下半年，我们算是真正意义上理顺了 B2B的未来走向，并进行了新一轮的战略扩张。
B2B的终极状态到底是什么？我们的理解是产业链的数字化整合。B2B最终一定是要全面参与产业链的。我们可能是通过其中某一个环节切入进来了，比如易久批是从批发市场切入的，其他一些企业也可能通过另外的方式进入这个赛道。但最终只有全面参与的企业才能成为渠道链的整合者。因为你不参与，别人参与了，他对整个链条的掌控能力就会比你强。现在，不同的B2B公司在这个链条里面，几乎都只是在某一个环节有一定的优势。
所有的B2B，如果用线下思维来理解它的原型，包括三种类型：一是经销商，二是批发市场，三是连锁店。目前，我们针对这几个环节都做了布局。
微酒贷
从企业到经销商这个环节，我们做了一个金融项目。传统经销商都是每年旺季前集中打款，对资金需求较大，经销商的资金经常是不够的，但因为畅销且代理商的毛利润高，他们愿意借钱去做经销。我们的微酒贷就是为经销商进货提供贷款。贷款时，经销商需要交30%的保证金，我们贷款70%，然后企业把所有商品发到我们的仓库，以货质押。
之所以做产业链金融，是因为我们摸准了三个
规律：估得准，看得住，卖得掉。第一，这个东西值多少钱？平台每天在发生实际的交易，我们很清楚；第二，产品在我们仓库的管控之下，经销商想调包都不行；第三，如果经销商违约，我们可以立即将产品处置变现，因为有现成的销售渠道。可以说，这个项目基本没有风险，资金成本与贷出利率之差，便是我们的利润。微酒贷的本质，是以资金投入的方式，变相参与了商品的代理。
共享仓配
我们做了一个云仓配项目，把市场上所有经销商的仓库整合起来，实现仓配共享，经销商可以把他的商品直接放到我们的仓库。经销商没有专业的仓库管理方法，尤其是白酒经销商，白酒销售季节性强，仓库的周转效率特别低。我去过一些经销商的仓库， 2000平方米的大仓库，夏天只有200平方米在使用，一年租金二三十万元。经销商说没办法，冬天的时候货都堆得满满的，不够用。我们的仓库共享就是为了降低经销商的仓库成本，经销商的商品放在我们仓库，一件商品每天只要一分钱，是非常实惠的。
另外，我们的共享不仅是面积的共享，还有空间的共享，传统经销商不会有仓储式货架，也不舍得花钱投入，我们仓库有专门的货架和隔层，把空间用得很好。现在我们全国有84个共享仓库，大概都在 3000 ～ 5000 平方米。
仓配共享还包括配送共享。经销商送货一般比较分散，不够经济，我们一辆车就负责一条街，车永远是饱和的，再增加一些经销商的散货，无非是送货频次提高一点，但依然是短距离配送。配送共享是完全线上化的。经销商的商品就在我们仓库，他可以把商品信息同步到我们的系统里，客户购买后我们直接配送。同时，经销商也可以直接在平台上下派送单，非常方便。共享仓配提高了社会效率，易久批也进一步参与了传统经销商的数字化改造。
新零售连锁
我们在 2018年将打造一个战略性的新零售连锁 品牌。我们的目标是在全国做一万家专业烟酒连锁店，把我们现有优质的烟酒店客户全部集中到一起，让它成为一个品牌终端。
烟酒店的品牌价值比便利店强很多，尤其是对酒品类来说。陌生的消费者去买一瓶矿泉水，并不太在意在哪里买，但是如果买一瓶茅台，不是连锁店压根不会进去买。烟酒连锁品牌对产品的品质背书极其重要。
我们的连锁店不是换个门头就好，而是把整个连锁店系统全部换掉。连锁店安装我们的系统，完全按照我们的规则来操作。这个系统是全线上的。本质上来说，我们对连锁店是强管控的加盟，只要他用了我们的系统，进销存问题基本就解决了。
此外，每一个连锁店的店主，都有一个属于他自己的线上商城。我们给连锁店提供APP和小程序。用户在连锁店扫一下码就可以直接安装店面的商城。对终端用户来说，这也是一种会员制连锁，扫码之后，所有的用户都是会员。对这个店面来说，每个会员都是可以个性化的，包括对账期的管控，一客一价的管理，会员的管理，配送半径（基于位置判断是否需要配送费），真正把传统的店面，变成一个新零售的连锁。
在这个产业链上，从小B（终端）到C是我们的连锁店，从经销商到小B，是我们的仓配共享和易久批平台，从企业到经销商，是我们的供应链金融微酒贷，从企业到小B，就是我们自己独家运营的产品……产业链的各个核心环节，我们基本都参与了。也正是基于这样的理解和不断推进，让今天的易久批拥有了新零售最有价值的基础设施：供应链优势、用户流量、仓配体系。我认为，B2B的终极状态一定是贯通产业链的，只做一个环节一定会死。通过产业链的线上化和数字化改造，为原有参与者赋能，提高产业效率，这才是有价值的B2B。