从西贝贾国龙呼吁，看疫情下餐饮企业的存活之道
对于餐饮企业来说，新冠病毒疫情将让许多企业和产品陷入困境，也一定会让很多企业和产品悄然崛起！餐饮企业的自救也好，他救也罢，一定不能在原地徘徊，要颠覆单一性的餐饮产品模型，要突破高成本的空间赢利模型，要创新等客来的营销拓客模型，才能熬过拐点，迎来新的爆发式增长。
相关数据和资讯显示，新冠疫情导致宏观层面需求和生产骤降，投资、消费、出口均受明显冲击。其中受影响最大的就是餐饮、旅游、电影娱乐等第三产业服务型消费行业。
相比 2019年春节 7 天假期，全国零售和餐饮业销售额约10000 多亿元，今年初步预估餐饮零售额仅在7天内就会有 5000多亿元的损失。
西贝餐饮董事长贾国龙通过媒体发声，预计春节前后一个月时间将损失营收7 亿～ 8亿元。让贾国龙更为忧心的是，倘若疫情短时间内得不到有效控制，西贝账上的现金撑不过3个月……
不说不知道，一说吓一跳。这一声呼吁很大程度上暴露了餐饮行业的高毛利与脆弱性之间的矛盾，以及大品牌与小企业的抗风险能力。
餐饮行业里，西贝毛利算是比较高的，日子也还算不错的。如此说来，那些品牌力弱的、低毛利的餐饮企业又该如何度日呢？
根据我们多年来辅导和服务数十家餐饮品牌和企业的经验来看，餐饮企业要想打赢疫情攻坚战，必须得从整体上考量，变革传统的产品模型、赢利模型和拓客模型，否则，就算度过了疫情期，在接下来的产业新裂变时代也难以为继。
一、颠覆单一性的餐饮产品模型
一直以来，餐饮企业赖以存活的就是以单一的餐饮菜品为核心的产品模型，现场加工，现场消费，也就是大家熟悉的堂食。企业和品牌之间的竞争在于菜系与空间及服务叠加形成的相关竞争力，整体上差异化不足，也因此竞争同质化在所难免。
互联网让外卖成为仅次于堂食的产品模型，是对传统堂食的创新，对餐饮行业形成第一次真正意义上的产品创新和行业洗牌。
新冠病毒后，除了传统的堂食和创新外卖，一定会出现颠覆的产品模型，谁先抢到这些颠覆性的战机，谁就有可能再次改写行业格局，弯道超车，一举颠覆传统的以餐饮+门店+空间的产品模型。
每日不重样随心组合的办公室和居家炒菜机、快餐机在疫后也许会如雨后春笋般茁壮成长起来，甚至有可能会成为外卖的最大竞争对手；
半成品或成品的社区型净菜产品也许开始走进万千百姓家，成为90后、00后的主要餐桌食品；
无污染的有机型或绿色型的餐饮食品化或菜品食品化后的代餐产品，或会成为宅家和宅工的果腹首选； ……所有这些都有可能颠覆传统的以单一性餐饮产品为模型的西贝们，原来赖以争先和领先的几百家门店和几万名员工都有可能成为劣势，而不再是优势。
当增量中的增量逻辑难以为继时，存量中的增量和变量中的增量就成为主要的增长引擎，这将极大程度上改变原先的游戏规则，优势变劣势，一无所有者往往可以轻装上阵。
二、突破高成本的空间赢利模型
全国 60多个城市、400多家餐厅、2万名员工，这是西贝的数字。全球 120多个城市、600多家餐厅、8万名员工，这是海底捞的数字。
不管是西贝还是海底捞，都是以单一的餐饮产品为核心模型，占用空间和人员是必由之路。这是单一的线
型竞争逻辑决定的，人货场的叠加和复合成为取胜的关键所在。在外部环境没有大的改变时，他们往往顺风顺水，有人气、有流量、有口碑、有品牌，再不断进行数量复制和区域扩张，复制这种高毛利的简单数学模型，就可以营收和市值双丰收。本次疫情一下子打破这种线性逻辑，原先的优势全
部变成了劣势。
这种境况，前些年市场化比较领先的家电行业、IT行业、服装行业等曾经经历过，如苏宁、国美、达芙妮、美特斯邦威、联想等，曾经引以为傲的全国数千家甚至近万家门店一度成为核心竞争力，但当渠道转型变革悄然而至时，这却成为最大的负担。
当年其他服装体育品牌包括美特斯邦威、李宁、百丽等还在纷纷“开大店、快开店、多开店”时，我们为某家知名服装体育品牌给出的药方就是“不开店”，但同时努力做到“不关店”。结果显而易见，这家品牌营收已近 300 亿元，市值也破 2000 亿元了，其他的品牌还在10 亿级徘徊。
回到当下的餐饮企业，也有先知先觉者，率先突破了高成本的空间赢利模型。我们辅导和服务的红料理是一个特色小吃餐饮品牌，它把门店面积压缩到最小化的 60平米左右，月均店收近 200万元，且堂食只占四五成，上海已复制了20个门店体验中心，成为突破空间赢利模型的典范。
三、创新等客来的营销拓客模型
西贝本质上是个传统的等客来的营销拓客型企业，虽有创意，但创新不足。贾国龙的呼吁某种程度上也是这种意识和理念的外化反应。餐饮企业这些年增长不错，顺风顺水的日子过得久了，自然就创新不足，动力不大。在疫情同样的遭遇下，也有与疾呼寻求房东降租免租、呼吁政府减税降费的西贝们完全不同的表现硬核的企业。
眉州东坡，果断自救，自废武功，走了一条完全不同于西贝的等靠要的路子。一方面积极策略应对，主动与顾客沟通，把春节订餐押金改为储值卡，同时还主攻安全外卖，包括年夜饭、日常订餐等。另一方面主动拥抱变革，依托餐厅拓展了平价菜站，为餐厅的相关社区提供瓜果、蔬菜、调味料、生鲜、成品、半成品等。平价菜站既解决了库存，又收获了口碑，还拉高了品牌，更是创新了等客来的营销拓客模型，还延展和拉长了空间模型。不仅如此，还把产品和服务从餐厅、社区延伸到医院和抗疫前线，推出了战地食堂和志愿服务，深受各地医兵赞誉。战地食堂在疫后可以成功转为政府企业医院食堂，相当于成功开发了B端市场。
鼠年似乎意味着天元元年，一切从头开始。新冠病毒成了 2020 年飞出来的首只黑天鹅！最可怕的是“黑天鹅事件”后紧接着“蝴蝶效应”，“黑天鹅 +蝴蝶”足以颠覆一切！
对于餐饮企业来说，自救也好，他救也罢，一定不能在原地徘徊，要颠覆单一性的餐饮产品模型，拉通产业链思考，在农餐食上做足文章；要突破高成本的空间赢利模型，跳出大店的树桩思维，打好兔子的主意，才能守株待兔；要创新等客来的营销拓客模型，做透餐厅周围三公里功夫，建好商区、社区、校区生态，做好社群内容营销。
拐点之后就是新的增长点，农餐食的春天真的来了，期待餐饮企业能看明白并抓得住这波指数级发展和增长大机遇。（石章强：锦坤创始人、上海品牌委秘书长。）
疫情就摆在那儿，笔者不再赘述。我们过了一个最不寻常的春节、最意想不到的假期，经历了最惨淡的销售旺季。
作为行业中的一员，除了关注疫情本身外，从企业老板到员工，此时需要思考的是：我们该如何减少损失？如何生存下来？如何得到该有的启发？如何面对未来？……
一、特殊时期，该如何应对？
特点：货物流通困难重重，居民购物小心翼翼。
1．重新整合自身的物流配送工具和人员，扩大主要渠道及主要终端的服务频次和半径。
2．积极与正常运行的服务平台和机构接洽，利用第三方渠道和平台进行货物的配送补货。
3．行业内部整合，跨品类、跨行业经销商的配送车辆、人员横向整合，分渠道、分区域、分系统进行整合配送。
4．终端商可以通过自身供应商大数据信息，整合关联度高的渠道商或仓储距离较近的渠道商统一时间节点下订单，统一由一家整合配送。
5．渠道商适当提升物流配送费用，增加工作人员的收入和激励，确保货物的正常流通。只有流动起来，才会减轻压力，盘活库存和现金流。
6．终端商可以调整订单的最低起送量、收货时间节点，给供应商更为宽松的时间。
7．终端商可以加大APP等的宣传链接、推广，同时通过微信等工具与终端消费者进行沟通。提前下单、提前预约配送等。
总结：疫情期间，家庭消费大部分是绝对的刚需，终端宣传推广的费用是可以省下来的。无论是渠道商还是终端商都不要过于担心市场的投入会加大，因此，总体费用还是可以维持一个平衡。
二、我们需要从代价中吸取些什么？
面对此次突如其来的“黑天鹅”事件，我们总要从代价中吸取些什么：
1．所有的黑天鹅事件看似偶然，但最终是必然，引起的蝴蝶效应折射到各个区域、行业又不尽相同。对于
企业而言，未雨绸缪的规划能力、预判能力、管理体系、制度体系、危机应对体系的建设情况，又会直接决定黑天鹅事件影响的大小和周期的长短。
2．对于铺天盖地的疫情信息，大部分商家都有莫名的恐慌、手足无措，不知道如何鉴别信息来源，匆忙应对只会适得其反。
3．疫情会加速行业的洗牌。以调味品行业和餐饮行业为例，那些没有品牌基础、渠道和终端管理薄弱、赢
利能力较低、现金流不充足、生产自动化程度不高的企业，有可能面临被洗牌的命运。
4．所有的黑天鹅事件都有其两面性，有陷入生存危机的，也有很多企业从中受益的。以调味品行业为例，短期内，餐饮为主要渠道的商家影响会大，但对以终端为主的产品影响有限，还有可能存在很多机会，酱菜类的产品家庭消费就可能快速增长。
5．对做B端渠道的厂家影响大，对做C端的厂家影响小。
6．从此次疫情可以看出，大部分企业缺少预警、危机应对体系和制度。
7．覆巢之下岂有完卵，大家都在同一环境下，遭受的影响接近，没必要过度解读。我们能做的只能是积极面对，寻求活下来的机会或者等待疫情尽快过去。
8．通过此次疫情会发现，每一个企业、每一个人都不可能置身事外，都是受害者，都是参与者，所以，大家一定要敬畏食品安全、敬畏环保，你今天的轻视和侥幸，很有可能是在为明天的自己埋下定时炸弹。
三、如何提升自身的防风险能力？
1．危机时时存在，不仅仅来自于企业自身、行业，也可能源于看似毫无关联、不经意的事件，对企业的影响都可能是致命的。因此，企业必须完善自身的管理体系和可能对企业产生影响的防御体系（比如，绝大部分中小企业都没有预警体系、危机公关体系建设，总认为企业小，不需要这些体系和制度。）
2．短期内线上销售会增长，长期线上线下高度融合是趋势，所以，还是建议企业有全渠道的思维。疫情期间，很长一段时间内，渠道碎片化将会加剧，每一个人都可能是一个B端渠道商，线上的销售渠道将会成为主流，微商、自建APP、第三方销售平
台（如苏宁易购、阿里、京东等）会快速增长。当然，随着疫情过去，消费者压抑很久，也会使得线下销售得到快速的反弹。商家也要做好充分的准备。
3．构建自己的大数据或经常吸收、研读相关产业、行业的大数据，构建自己的预判机制。
4．储备金机制，再难都要建立企业的应急储备金（或者有一定的资金可以随时抽做储备金）。同时，企业要深度思考供应链原有的结算体系，扩大现金的流动性和缩短回收周期，让现金流更加充裕。
5．加大企业生产过程中自动化程度的投入，减少人的影响。
6．重构厂商关系，尽可能地厂商一体、深度融合，这样才会在危机来临时，各司其职，共御风险。虽然这是个老生常谈的话题，还是希望大家对此次疫情进行深度思考，给厂商关系带来全新的定位和变化。
7．本次疫情，对于那些只做 B端生意的估计影响很大，B端产品虽然轻松，但不做c端产品本身就潜在各种风险。以调味品行业为例，这几年餐饮的快速发展，一些复合调味料企业快速崛起，但此次疫情，对餐饮业的打击程度不言而喻，而产品以餐饮渠道为主的调味品企业，将会受到重创。因此，建议企业还是要构建具有防御性和前瞻性的产品战略组合（哪怕只是储备），只有这样，当机遇来临时，我们才可能搭上快车；当危机来临时，我们才可能调转船头，规避风险，减少损失，甚至是避免灭顶之灾。
8．疫情正值春节期间，对礼品消费的冲击是最大的，作为商家而言，要做的就是最快地消化和解决掉大批的库存，建议：有条件的企业，要帮助渠道商收回货物；尽快改为常规产品销售；利用社会化个人渠道、社区渠道进行快速销售；尽快消化，总比滞销过期好；捐赠：疫情期间，需要大批的物资，我们完全可以把这些商品尽快捐赠出去，这本身也是我们的社会责任，要把眼光放长远，不计较一次的盈亏，这会产生很好的社会效益，而以后的经济效益和品牌效益自然而然也会到来。（张枫：沐森企业管理董事长，调味粮油行业资深研究者，营销最高奖“金鼎奖”获得者。）