枪声已响，品牌商如何向社区团购开火？

品牌商进入社区团购赛道，任重而道远，需要谋定而动，根据自身企业的实际情况，选择各自适合的段位。

招募社区团长合伙人最近刷屏微信朋友圈，可谓声势浩大，各大快消品品牌，你方唱罢我登台。擅长线下渠道深耕作战的陆军( 传统的销售部门），由于疫情，都被赶到了线上当空军（线上的销售作战）。

好多传统营销老兵私聊我，现在比之前都忙，因为每天都在干着之前自己都反感的微商动作，拉人、建群、发朋友圈、私聊、销讲、裂变等。

大部分厂家人员都表示，招募

社区团购合伙人是疫情之下公司的应急措施，不能让大家闲着，找点事干，疫情之后该干什么继续干什么，重新回归品牌销售的主流渠道上。

还有一部分厂家人员表示，自己对社区团长这个概念都是稀里糊涂，现在硬是赶鸭子上架，不知所措。

枪声已响，品牌商到底如何向社区团购开火？

社区团购是一种将线上线下相结合的社区场景拼团模式，以社区为核心，基于 L B S 的熟人和半熟人关系，通过招募团长，并由团长将有着相同消费需求的朋友与邻居拉到群中，组建社区拼团群，实现销售转化。

社区是基于人与人之间物理空间的连接，社群是基于人与人虚拟空间的连接，两者都有连接能力，但产生交易都需要有强关系的信任。

这里从两个维度讲品牌商如何干

社区团购。

一、借风出船——跟现在成熟的社区团购平台合作

品牌商无论是疫情期去库存还是疫后长期做补充型渠道，相对来说都省事省力，投入小、风险低，品牌商只把产品与利润分配规划到位，其余的工作就是对接平台上货，团购平台有专业的运营团队规划拼团档期，不仅短、平、快，而且起量。

从目前厂家执行情况来看，大部分厂家走的都是这个路线，对于传统行业来说，相对轻车熟路，需要注意六个关键点：

关键点 1 ：可以不是一线品牌，但必须是一个牌子，最低要求，有一定的消费者品牌认知基础，否则，即使上线也不动销。

关键点 2 ：产品需要满足社区的消费场景——刚需高频客单低（高档白酒就不适合），大规格、实惠装、卖相好。

关键点 3 ：区隔团购平台与传统渠道产品，规避线上线下产品打架。

关键点 4 ：根据平台规划的档期，合理规划产品促销节点，团购平台特点之一 : 不促不销。

关键点 5 ：只可以把平台作为一个补充型销售渠道，而不是唯一销售渠道，过度依赖平台，一旦平台崩盘，没有退路，风险太大。

关键点 6 ：由于平台自身充满了不确定性，做好账务管理，避免坏账呆账。

二、自建自营社区社群

这个对于品牌商来说，不论是定位于卖货或是传播，都存在一定的难度系数，企业要有打持久战的思想准备，如果没有准备，最好不要做，否则，投入一定的人力、物力、财力，由于没有产生立竿见影的销量，最后，要么半途而废，要么成为鸡肋，都是浪费企业资源。

这里从两个维度阐述。

其一，如何打通BC一体化

B端做销量，做体验，C端做传播，做引流，B端是线下实体店，C端是社区团长，确定打法，清晰明确社区团长招募对象的要求标准——指定宝妈、家庭主妇、业主委员会、物业管理人员、社区的“明星”人物这类人群，非此类不招。

这类人群与住户社群关系密切，在社区内有紧密的熟人关系网，方便通过社交网络快速线上裂变。

C端的优势在于传播，定位是推广大使，负责新品、品牌、日常促销等传播与推广，保持用户的持续活跃度。基于这个定位，社区团长好招募，动作好执行，避免了团长担心丢面子伤人脉的心理负担，同时，邻里用户更容易接受口碑推荐，不愿意面对直接推销。

B端由于品牌商运作C端，增加客源，实现复利，更加忠诚于品牌商，扩大销量。

没有 C 端不活，没有 B 端不稳。线下会干，线上会喊，千万不要 B C端“自相残杀”，相互抢地盘，而应该相互融合、共生。

从我做的一场关于社区团购直播后台留言来看，一方面，大家都在担忧，C端产品产生了零星销量就会打乱价格体系、影响线下终端客情，另一方面，却又都认同 B C分工协同，营销分离，B 端做销（销量，体验，门店展示），C端做营（传播，推广）。

其二，单独运作C端

不是说单独运作 C 端不可以，但难度系数极大。

C端运作直接面对的是消费者，社区场景的产品，一般都是刚需高频、客单价低，一次活动之后，需要一定的消化周期，在产品没有消化完毕之前，团长与成员的黏性话题还是很少。

不像微商的运营模式，首单成交之后，要么通过系列培训强化认知，让成员不停地拉新、裂变、升级，实

现销量的增长，要么是不停地拓展新品，依靠新品去激活老成员，完成销量的增长。

而社区社群是存量商业类型，不是流量商业类型。

同样，即使购买的产品消化完毕，也存在三个问题 ：1.重复持续性购买的概率低 ；2.即使购买，时间周期也很长 ；3.有些产品是相对高频不是绝对高频，不存在持续性消费。

第一次购买碍于邻里面子或真正的需求，会产生一部分销量，团长的积极性会很高，但由于上述的三个问题，团长很快就会没有信心继续做下去，费力耗神且赚钱能力差。如何单独运作呢？单独成立新零售部门，设置三个职能岗位，招商部负责招募团长，完成布局；商学院负责给团长赋能（如何引流，如何做社群，如何打造自己的 I P，如何成交等）；运营部负责营销规划与素材库打造。

前期通过爆品引流，把用户引流到社群上，但引流到社群上容易，刺激第一次购买也容易，不容易的是社群购买的稳定性差。有间断性购买特性，没有承载落地的能力。

最好的方式是打通施炜教授提出的“线下、社群、网络”三度空间，利用社区线下的熟人、半熟人的关系，导流到社群上。因为有认知基础，所以产生了交易，扩大了传播半径，但其瓶颈是用户的归属地，在社群上是极其不稳定的，无边界组织的特性决定了，社群对团长的黏性与忠诚度

有一定的局限。

把社群的成员导入到平台上，利用微信公众号入口，通过搭建的商城或者导入自建的小程序，这样，用户的大数据就直接沉淀在自己的平台上。通过满足用户即想即购的需求，培养用户习惯，继而增强了平台稳定性，最终克服社群不稳定、不持续性、不规模化的短板形成品牌的平台化。

逐步推进、适时切换频道、转变团长角色，最终，完成去社群化、线上线下一体化、用户大数据平台化。

品牌商进入社区团购赛道，任重而道远，需要谋定而动，根据自身企业的实际情况，选择各自适合的段位。