3M口罩，照出新老定位理论之别 ……………………………………………… 文 | 许战海
任何理论都需要和时间、空间结合，没有什么工具是万能的、终极的。
新
冠肺炎疫情让我们认识了N95口罩、认识了3M口罩，也认识了3M品牌。3M不仅是口罩，它还是一剂良药，可以帮助中国企业家从战略层面理解品牌战略、理解新老定位理论的区别。
3M是谁
3M虽贵为“全球口罩之王”，但口罩只是3M的小生意，小到甚至不会在上市公司财报上有所体现。3M公司是道琼斯工业指数的30家组成公司之一，也是美国最成功的品牌之一，产品涉及领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品等，全球有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。
我们不知道里斯品类如何解释美国3M的巨大成功，他们大概会用3M短暂的市值下滑来反驳，那我们就用3M市值对比里斯品类的企业实践：
1个3M ≈ 10个长城汽车；
1个3M ≈ 20个老板电器；
1个3M ≈ 30个九阳股份。需要注意的是：同为小家电，苏泊尔、戴森的市值和销售额都远远大于九阳，九阳被“品类限定”在豆浆机上，反而阻碍了九阳品牌的战略跃升之路。
世界上最成功的“消费品3M”是雀巢
雀巢是全球第一的食品公司，市值接近2万亿人民币，品牌价值全球领先。我相信，随着新定位理论的横空出世，中国今后也会有类似雀巢这种规模的超级品牌集团。今麦郎、回头客等都在朝着这一目标奋进，几十年后，中国也会出现一些像雀巢一样伟大的品牌。
和3M类似，雀巢也是一个产品众多的品牌，咖
啡、奶粉、巧克力、瓶装水、婴儿食品、宠物食品、糖果、冰淇淋等多个领域有近300种产品处于全球领先地位。其拥有众多子品牌，但在咖啡、奶粉、瓶装水、巧克力等高度竞争的产品上却直接使用“雀巢”作为品牌，这些产品大多数都居于全球销量第一或第二的领先位置，雀巢无疑是一个伟大的产业品牌。
丰田、伊利、阿里、苹果、雀巢等都是非“品类限定品牌”，作为产业品牌，它们成功帮助公司实现了全球霸主地位。大公司往往同时需要产业品牌和专业子品牌，它们并不是里斯所宣扬的“品类限定品牌”。可口可乐是一个将“可乐”植入品牌名称的特殊现象，可口可乐在自动饮料机、专卖冰柜上植入可口可乐、芬达、雪碧等多个品牌，是另外一种用产业品牌带动专业子品牌的做法。
里斯品类理论强调：iPhone是品类品牌，苹果就像宝洁一样是公司品牌。这只是里斯为其品类理论自圆其说。对消费者来说iPhone就是一个产品名，和麦当劳的巨无霸没什么两样，消费者心智中品牌名依然是苹果、麦当劳，当然巨无霸、iPhone也需要注册商标进行防护。
宝洁VS强生：谁才是大哥
品牌战略上，宝洁和强生走出了两条不同的发展轨迹：宝洁公司以专业子品牌为主，弱化公司名；强生在产业品牌和专业子品牌之间完成了认知协同。
宝洁，曾是一个蜡烛的品牌名，后来逐步成为一个公司名，而强生牌婴儿爽身粉诞生于1893 年，是一款世界级的消费品，发展到今天，不仅是公司名，更是一个伟大的产业品牌。曾几何时，宝洁公司一直压制强生。今天，强生市值高过宝洁近1000亿美元，无论市值还是销售额，强生都远远超越宝洁。让我们看看过去20年，两家公司的年销售额对比： 1999年，强生比宝洁少125亿美元：宝洁年营业额：400亿美元；强生年营业额：275亿美元。
2018年，强生比宝洁多102亿美元：宝洁年营业额：662亿美元；强生年营业额：764亿美元。宝洁只是一个公司名，对旗下专业子品牌缺乏背书能力，导致新品牌皆需从零开始，而且每个新品牌都要投入数额巨大的广告预算。强生则不同，强生作为一个伟大的产业品牌，能够帮助公司产品在产业品牌和专业子品牌之间灵活切换，从而掌握竞争的灵活性。今天，无论销售额还是公司市值，强生都拉开了和宝洁的距离，而且越拉越大。
活的战略灵魂
大公司品牌之道，是在“产业品牌”和“品类限定品牌”之间作出灵活取舍。
里斯品类只是一碗“美国鸡汤”，美国大企业
从来不用。里斯认为，新品类要使用新品牌。在他眼中，所有的品牌都应该是“品类限定品牌”，这完全是无稽之谈。雀巢有奶粉、咖啡等产品，就不能有巧克力、瓶装水产品？苹果做电脑，就不能做手机？康师傅做方便面，就不能做冰红茶饮料？屈臣氏做超市，就不能做苏打水？今麦郎做方便面，就不能做凉白开？
今天，悦诗风吟、科颜氏等日化品牌正在崛起，这些品牌既是渠道品牌也是产品品牌。宝洁公司开创的“品类限定品牌”这种模式正在日化领域快速衰退，宝洁旗下的多个“品类限定品牌”正面临变革，甚至整个宝洁集团都需要一个全新的品牌战略，这种情况下，诞生于中国的新定位理论同样可以帮到这些老一代的美国巨头。
无论多大的集团公司，都不会也不可能无限地投入广告预算，雀巢、宝洁、可口可乐这种级别的公司往往都有成百上千个专业子品牌，如果为每个专业子品牌都投入数十亿广告预算，这些大集团公司也会破产。更何况，里斯强调，开创新品类实际上是非常困难的，更多时候开创新品类是毫无意义的，例如：在一个英语占主流的世界里，你非要去创造一个新语种，何必呢？大机会，往往都在主流英语的世界里。
大公司的品牌之道，是在“产业品牌”和“品类限定品牌”之间灵活作出取舍。毛主席说过，既不能偏左，也不能偏右，“具体问题具体分析”才是活的战略灵魂。
不存在所谓的“终极战略”
只考虑产业品牌，不考虑专业子品牌，也是一
种错误的战略观念。品牌战略的最高原则，就是避免品牌从0开始，而是要从100 到 101开始，甚至10000 到 10001开始，品牌通过竞争借势，吸收势能。所谓定位，就是一种认知竞争，这种竞争的具体体现就是成为顾客优先之选，就是要在认知选择上压制竞争对手。
一切取决于竞争，具体问题具体分析。有时候，专业子品牌更有利于吸收竞争势能，更有利于在认知势能上从10000 到10001，一些情况下，产品品牌背书则更容易实现这一战略目的。当里斯把品类战略作为“终极战略”时，自然就失去了其他的可能性，等于自废武功。这才是里斯咨询公司在美国只是一家小公司的原因，同时，也是致使它服务的中国品牌如今都出现各种战略缺陷的原因。
但是，我们也不能因此说，“品类限定品牌”就是一种错误，“品类限定品牌”在特定情况下也是一种有效的竞争工具，任何理论都需要和时间、空间结合，没有什么工具是万能的、终极的，世界是发展的、运动的，绝不存在里斯所说的“终极战略”。去年年底，我与长城集团魏建军先生用一天的时间对话哈弗SUV和新定位理论，我坚信哈弗SUV应该像Jeep、路虎一样推出揽胜、牧马人、大切诺基等专业子品牌，让哈弗升级为专注SUV的产业品牌，赋予哈弗更多产品创新空间。
许战海与魏建军的对话刚刚开始；新定位理论与老定位理论中国实践者的对话也刚刚开始。2020年“风雨生信心”，伟大正呼啸而来。