从“大象”到“猎豹”
近年，中国传统企业面临内忧外患。首先，数字化跨界竞争加剧、不确定性增强：具有敏捷基因的互联网企业侵蚀传统行业，竞争趋势难测。其次，消费需求多元化及话语权提升：中国消费群体诉求多元、变化，且竞争加剧使其拥有更多选择和更大话语权。同时，大企业病深化合作壁垒：随着企业规模扩大，频现部门墙加深、缺乏协同等挑战。
因此，越来越多的中国大型企业，尤其是各行业的领先者们，意识到率先转身、驱动并践行大规模敏捷转型的紧迫性。
何谓“大规模敏捷”？敏捷，是通过“测试和学习”的循环与客户紧密互动，不断推出最小可行产品（MVP），从而提升组织的灵活性、加强对业务价值的关注、驱动更佳业绩。它具有跨职能团队打破协作壁垒、冲刺和迭代循环以便小步快跑、以客户为中心并注重收集反馈、区分优先顺序且不断调适、向产品负责人和团队放权、以共识为基础激发自主创新的六大显著特点。
以传统敏捷开发概念为基础，“大规模敏捷”向“术”和“道”两个维度延伸：
“术” —扩大应用范围，配合机制调整。将敏捷从软件开发推广至更多的部门和更丰富的应用场景，并对组织整体管理方式、运作机制相应调整。
“道”—推行敏捷文化、精神、价值。从组织的价值导向反映敏捷文化，以客户为中心、强化团队协作，塑造成长思维、营造学习与试错氛围。
中国企业大规模敏捷的五大陷阱
具体的，我们看到中国企业实现大规模敏捷须避免并化解五大“陷阱”：
陷阱一：跟风盲从，未客观评估敏捷对企业的增值点与适用性
在激烈的市场竞争中，不少企业一味求快，未系统考虑行业特征、组织转型的成本及自身的适应性和准备度，盲目追随敏捷理念，反而适得其反、减损原有竞争力。有的领导人则对敏捷概念模棱两可，对其中的要义和风险并不深入理解时就盲目追随。
陷阱二：方法不当，未深入了解敏捷方法和场景的设计逻辑
敏捷方法是舶来品，中国企业敏捷团队成员实际落地经验不足、缺乏方法论指引和教练点拨背后应用的场景逻辑，简单粗暴或者生搬硬套，导致无法落地生效。
失败教训：行业和方法应用不当，某制造型企业敏捷转型效果欠佳
某制造型企业为激活员工个体的企业家精神、响应用户的个性化需求、引领中国式管理创新，在研发、设计、采购、生产、销售端全面推行敏捷式的小团队组织，但在落地开展过程中遇到一些挑战。
在战略方向上，公司高层未承担起足够的战略决策责任，反而有通过敏捷向下转嫁决策责任的嫌疑，
致使战略漂移，不但不快反而更乱。其次，在组织能力配置上，该组织的敏捷模式并不能有效地将资源密集地配置到某一产业机会上，系统性地激活某一市场并迅速占领高地，反而增加了管理成本和复杂性。第三，过度强调敏捷组织作为利润中心，造成内耗、部门墙，同时各级敏捷组织还通过挤压供应商生产空间获利，使组织与外部合作伙伴关系恶化。
究其原因，该企业所处的细分行业市场及用户需求稳定，对技术创新的速度要求也并不严苛。相反，在该行业竞争需要极强的成本集约和质量管控能力，以形成规模经济和质量保证。
因此，对该企业而言，大规模敏捷理念固然领先，但应用行业并不恰当，且推行时过于激进，现实效果可能不甚理想。
陷阱三：能力不足，未投入足够资源进行长期敏捷能力培养
中国企业容易被短期目标和利益牵绊，不愿或不能投入足够的资源和精力进行长期敏捷能力布局，因此大规模敏捷转型往往虎头蛇尾、后继乏力。
陷阱四：缺乏支撑，未系统性建设配套支撑职能和基础设施
大规模敏捷不仅是敏捷团队本身组织架构和工作方式的改变，人力资源（如绩效管理、职业发展）、财务、风控、IT等支持性职能以及企业的治理模式都需要进行转型。而事实上很多中国企业往往顾此失彼，导致敏捷小团队孤立无援，在公司大环境的桎梏下举步维艰。任重道远：敏捷试点成功，某传统企业敏捷转型待长期优化
某传统企业意识到数字化趋势已侵入中前端客户需求获取和产品设计界面，因此为了打破固有的B2C模式、落地数字化创新业务平台、打破部门壁垒以倡导跨界合作，在维持后端制造、采购环节组织体系稳定的情况下，增设“客户体验部”，应用大规模敏捷。同时，为更好地推进转型效率，成立了专职项目管理委员会，全面推进变革。
该企业敏捷团队能力建设方面，进行了大量投入，以保障试点效果。例如，借调来的员工对项目 100%投入，借调结束后，借调人员回到之前的原部门或者同级别的相关部门；对所有核心团队成员进行敏捷培训，并对团队教练赋能，教育、鼓舞和激励他们，确保客户体验部的成功推出；项目团队与团队教练联合制定项目目标，并定期进行评估。
尽管该企业的敏捷变革暂时只落地于局部业务组织，但对骨干员工行为习惯的改变和向外传播却成效显著。团队不再等到产品预算和资源配置计划完全确定，才敢开发数字化产品，而是能积极主动地响应市场、提出产品改善方案；在工作汇报中也不再强调胶片文化，而是直指重点，将更多精力聚焦于产品原型设计上。
另一方面，该企业也发现大规模敏捷转型将是一项长期且艰巨的进程。第一，需要领导层持续的转型决心和长久承诺，在既要确保业务突破、也要管控风险的前提下，真正的授权仍需假以时日。第二，也需要其他内部决策和管理机制的疏通配合，包括财务预算、法务合规、人事管理、行政审批环节。
陷阱五：文化缺位，未真正让管理团队接纳敏捷并转变思维
有的企业在具体推行大规模敏捷时，缺乏“釜底抽薪”式的组织文化变革，中高层领导们或因“放不下身段”或因害怕丧失权力，而未能以公司整体利益
为重、从全局思考，因此不能真正实现授权、转型为“服务他人型”的敏捷领导者。成功经验：系统实施、渐进变革，某金融集团科技板块敏捷变革成效显著
某国内金融集团旗下科技板块为支撑全面数字化变革、加快产品创新的速度和效率、快速赢得线上用户、满足全面需求，历时7年、循序渐进，完成敏捷转型。先在迷你团队和试验项目中小试牛刀，再慢慢渗透至80%的项目中；先在业务端产品开发环节试点，再将敏捷扩展至职能端工具和流程的优化中。
首先，该企业转型之初就从“洗脑”（外部灌输）、“动手”（促动参与）、“观效”（彰显成果）三个维度充分铺垫，确保管理层能在意识层面率先转身，对项目给予主动支持。
其次，在组织设计上，采取较缓和的变革形式。在保留原职能团队的基础上，横向拉通敏捷组织；员工全职（针对核心职能）或兼职（针对支撑职能）参与敏捷项目，提前约定投入时间；赋予敏捷教练对团队人员的绩效评价建议和保底权；在敏捷组织外，在原有项目管理办公室基础上，成立专职敏捷中心，负责敏捷转型的整体推动、赋能和机制管理。
在人才管理上，“严把进口关”。确保所有敏捷试点团队成员都被精心挑选出来，拥有“乐于接受新思想、愿意寻求改变”的特质；在转型过程中批量引入外部敏捷教练，手把手催化赋能，还举办高规格的“敏捷日”活动，宣贯大拿的最新敏捷思想；在发展机会上为敏捷团队成员设计专业资格认证体系和专项晋升通道，指引能力沉淀，提供更多元化的职业发展机会。
在工作机制上，强调“应需而动”，建立动态调
整工作优先级的机制，相比交付范围更注重交付价值， “有加有减”，确保工作量整体合理。第二，在内部沟通上，建立“团队看板”“作战室”“每日立会”等可视化手段和会议机制，帮助团队高效协作。第三，为了更好地将试点成果批量复制，该企业还强调为敏捷项目在试点阶段就定义明确、可度量的成果见效指标，并借助大规模的看板巡展、敏捷成熟度评估、经验分享研讨会等，在组织内全面共享最佳实践，传播敏捷影响力。
中国企业大规模敏捷的通关秘笈
面对敏捷之风，中国企业究竟该如何“御风而行、
趁势起舞”呢？
回归初衷：追根溯源，明确转型的原始目标和动机
我为何要推行敏捷？是为了提升创新能力，还是应对不确定性竞争？抑或能更快、更精准地响应不断变化的客户需求？还是受内部部门墙阻隔、期望强化运营效率？甚至是借工作方式变革，帮助组织在数字化时代提升对高端人才的吸引和保留能力？
为避免盲目转型，企业应明确“为何而变”这一根本问题，从而合理规划转型目标和结果衡量指标。在后续转型中，保有转型初衷，也能确保“上下同欲”，并保持对业务结果和管理改善指标的有效追踪和检视，以及在关键决策点上稳妥地判断优先级。
基因适配：评估企业大规模敏捷转型的必要性和成熟度
大规模敏捷并不适合所有企业，即并非所有“大象型”企业都能脱胎换骨成为“猎豹型”企业，因此盲目追随大规模敏捷被视为大忌。
在上述背景下，企业应理性客观地从敏捷带来的价值和企业变革的成本两个维度，评估自身大规模敏
捷转型的成熟度。具有以下特点的企业，视为大规模敏捷转型条件成熟：
敏捷价值：市场快速变化而不可预测，用户关系亲密、反馈频繁，内部跨部门协作需求高，创新空间大、迭代价值高等；
变革成本：组织文化可塑性高，高层思维开放、变革决心大，团队能力强、自主动力足，部门直面客户、贴近业务等。
聚焦行业特性，我们发现不同的行业处在大规模敏捷的不同适用阶段，互联网行业“天性敏捷”、金融行业可“提速敏捷”，而能源行业尚处于“绝缘敏捷”阶段。
模式选择：选择适合的敏捷模式，适配不同场景
一般而言，大规模敏捷有两种推行方式：一步到位和循序渐进。
“一步到位”固然能在短期之内驱动更大的推动能量，但也常由于缺乏周全规划而易导致失败。因此，若非短期之内不得不变、高层决心足、团队能力强的企业，应谨慎采用。
相比之下，中国企业大多更适合“循序渐进”式，因其能减少大幅变革带来的组织震荡，同时可在试错过程中逐渐培养敏捷能力、探索可行路径。但其不足之处在于见效相对较慢，先实行敏捷的团队也可能和企业的其他部门产生运作上的摩擦。因此，其较适用于市场环境并未明确要求企业开展广泛、快速转型的情境，以及强调保守稳妥的组织文化。
敏捷设计：围绕核心要素构思和设计大规模敏捷的具体举措
首先，组织架构。敏捷组织架构的设计并无标准答案，一般可分为“另起炉灶型”“锦上添花型”和“完全重组型”三类，核心在于跨部门拉通协作。企业应根据业务需求和高层心态的适应性择一而用，并匹配相关管理机制。
其次，人员能力。在搭建好骨架外，更要前期“选对人”，后期“赋好能”。
试点初期尤其要精心挑选具有敏捷共性特质的人才组建团队，而非将敏捷强加于现有不适合的员工。具备敏捷基因的人才往往头脑开放、激情高昂、善于拥抱不确定性，更重要的是具有在不同业务部门工作的经验，因此能很好胜任自发协作、快速迭代的敏捷氛围。针对几类特殊人才，还需分门别类筛选：
产品负责人（Product Owner）：是敏捷团队的核心角色，需深刻理解业务需求和技术条件、能为客户体验代言，且具有产品思维和商业决策力、优秀的团队管理能力；
敏捷教练（Agile Coach）：需深谙敏捷流程、扮演好“服务型领导者”角色，不仅自身技术娴熟富有权威，更愿意为团队赋能；
分部领导（ Chapter Leader）：则需对整个团队的专业技能提升充满热情，致力于夯实专业领域优势。
赋能时，需积极引入外部最佳实践和成熟方法论，并根据自身特色有效落地。例如，邀请资深敏捷教练和催化师带教，在团队内部经常性地举办头脑风暴、学习分享活动，轮流主持复盘会等，以提供促动人员成长的培训机会，及适于发展的环境生态。另外，合适的发展晋升策略也能牵引能力建设。
此外，工作机制。在一个“冲刺”（Sprint）周期内，可视化看板（Kanban Board）、每日例会（Daily Stand-up）、产品演示（Demo）及复盘会
（Retrospective）是大规模敏捷的核心工作机制，它们的顺利推行往往需要改变团队固化的工作习惯，创造专属敏捷的仪式感，充分激发每一位敏捷团队成员的参与度和创造力。
配套机制：打通与支持部门的工作界面，同步建设基础设施与管理体系
支持部门工作界面：在各类支撑职能中，尤以财务、风险、合规、HR等部门为突破口，转变定位、简化流程，将敏捷团队视为内部客户，确保其获得足够支撑。
首先，避免传统“瀑布式”思维，能够拥抱“敏捷式”的不确定性。其次，在授权与管控中取得平衡，具体方法包括加速审批流程，在制定若干原则性底线的基础上、合理放权使敏捷团队自行决策。第三，及时主动地为敏捷团队赋能，例如派驻辅助支持人员作为业务伙伴和专家顾问进入敏捷团队，帮助解答专业问题，给予合理建议，而避免成为敏捷团队快速迭代的“审批拦路虎”。
另外，我们也看到部分领先企业还为敏捷设置“专人跟进”的额外支撑推动组织（往往在现有项目变革团队或 CEO办公室基础上），帮助敏捷团队总结实践经验，疏通机制瓶颈。
IT 建设：若已制定大规模敏捷转型方案，IT 职能的同步转型必不可少。其具体价值体现在三个方面：资源标准化，前端开放 API 接口，后端充分利用分布式架构形成标准化资源池，支持灵活调度，减少环境管理的复杂性和出错率；开发模块化，确保各软件 /服务模块化，以加快迭代速度，同时减少重复开发，便于最佳实践分享；工具自动化，运用自动化工具支持从需求管理到测试、部署等开发流程的快速运行。
绩效管理：包括在个人绩效外，充分关注团队绩效，关注个人专业技能提升（如设置技能熟练度、成长潜力等学习发展指标），以及创造多频次、非正式的反馈对话机制。对于中国等亚洲企业，既尊重级别与领导权威，又提倡团队与集体精神，可适当加大团队绩效比重，以激发更大的敏捷潜力。
在激励策略上，我们看到一种方式是为团队设置
“硬性里程碑”，且直接与下一步资源配置力度挂钩，从而确保敏捷团队自身具备驱动业务成功的自主性。同时，也可为“重复性模块”设计利益回溯机制，从而充分表彰前期设计了标准化、可复制模块的敏捷“先驱”们。
长效土壤：注重企业文化，推动领导层及员工的行为思想变革
首先，领导层要能“放得下”。敏捷转型的成功与否始于领导，也终于领导，因此高管层必须具备自我革命的勇气，放下身段，转变行为观念和领导方式。例如，从“家长式领导”转型为“服务式领导”，具备容错精神、允许不完善的方案呈现，赋能精英敏捷团队、一定程度下允许领导权力的下沉与分散，身体力行地参与敏捷试点等。
第二，领导层要能“拿得起”。让领导在逐步践行中意识到敏捷的价值，借助成功和试点“快赢”，激发变革激情。例如，从痛点切入，通过小范围成功实验（以关键指标衡量）获得高层初步信任，继而逐步扩大实践范围，建立信息沟通机制，确保上下一致，让领导充分掌握项目进程，合理评估敏捷团队人员和组织成熟度，尽可能选派明星团队率先垂范。
在高管层外，也要求企业员工进行思维变革，从固定型思维转型为成长型思维，并培养自治、协作、勇于创新的能力。同时，企业层面也应建立起互相支持、积极进取和乐于分享的学习和发展型组织文化。
总结而言，当我们审慎规划中国企业的大规模敏捷之路时，首先需明确转型初衷，即评估是否具备转型的前提基础；其次，着眼试点单位谨慎选择敏捷模式，做好包括骨架搭建，工作机制、人才储备双管齐下在内的方案设计；之后在中长期，做好绩效管理优化、支撑体系建设以及文化价值塑造，从而确保敏捷转型既能具有时效性，也能保有持续性。
《孙子兵法》中，“兵贵拙速，不贵巧久”是对速度的追求，“兵无常势，水无常形”是对灵活的推崇，“将能而君不御者胜”则是对信任的重视。可见，敏捷的“基因”早已植根于东方军事哲学，只需在新的商业时代重新点燃这份智慧。期望更多中国传统企业能站在前人的肩膀上，驭敏捷之风、迎转型硕果！
作者： BCG董事总经理，全球合伙人， BCG组织与人才专项的亚太区及中国区负责人，中国企业领导力学院负责人，主要负责公司重组、公司治理、领导力和人才管理。