顺应新趋势，企业立、定、走！…………………………崔自三

随着疫情形势的好转，感染人数日渐走低，一些防疫药物也进入临床阶段，打赢“防疫”战指日可待，企业也将迎来更多的利好消息。

疫情过后，在微观经济及市场与营销层面，企业将面临哪些发展趋势？又该如何应对？

企业将面临的六大发展趋势

第一，止损求存。

在全球产业链布局和互相渗透的情况下，牵一发

而动全身。大多数国家都面临经济“修复性”难题。由于发展中国家的内需拉动不足，发达国家受疫情影响取消订单及失业率上升，购买力受限，使得产业链条上的每一个国家的企业，都无法独善其身，不得不面对经济增速放缓带来的一系列困扰，如何止损及活下去，将是企业在一段时期面临的艰巨任务和严峻挑战。

第二，锚定“内生市场”。

在全球化与单边贸易主义的拉锯战中，一些国家

出于自身安全，比如禁止粮食出口，以优先保证国内消费；政策倾斜，以吸引或扶持本国企业回归或做强做大等。这些都让全球经济一体化战略又增添几分变数，也让企业不得不转而注重内生市场的潜力，拓展和挖掘国内市场。

第三，小作坊，靓品牌。

受整体经济疲软及高房租等多重压力，一些企业开始采取“瘦身”行动。它们可能将企业生产车间搬进专业的工厂区，而不再自建工厂；有些服务型企业，有可能自此进驻小区单元房；还有一些门店，会自我切割成店中店，以分摊房租及抱团取暖。虽然类似于小作坊，或小门店，但在互联网形势下，它们会注重品牌与营销，慢慢打造成小作坊、靓品牌的“百年老店”初始形态，而且会更精致和亮化。就像当年的某连锁珍珠奶茶品牌，街头巷尾，随处可见，成为一抹亮色、一丝生气。标准划一的“小窗口”形象，也给高大上的写字楼商铺门店带来了互补。

第四，小众化、隐性化。

这将成为力图避开同质化竞争的企业的关注点。人无我有，人有我优，人优我特，人特我转。不要指望你的产品能够满足所有的消费者，除非是快消品，否则，你必须从打“固定靶”到打“飞靶”，即找到企业能够更好地满足需求的顾客群体，从大众化到小众化，甚至为这些核心顾客群体提供定制化、个性化服务。通过独特的服务体验，创造更大的顾客价值，从而提升价格区间。也可以通过小众化，做不被人看好的生僻产品或服务，从而成为某一领域里的隐性赢家，实现企业“小而强”的发展目标。一家小区门口的修鞋铺，看似不起眼，但生意非常好，还发展成了连锁品牌，你说这冷门生意赢利空间有多大？

第五，互联与物联。

这将是企业强劲增长的引擎。受疫情居家的限制，互联网营销爆发出了强大的能量，无论是“线上+ 线下 +物流”的新零售，还是社区团购模式，都得到了充分的发挥，也让很多企业找到了疫情压制下业绩的突破口。而“万物相连”“人机相连”的物联网，借助互联网技术，将各种信息传感设备与互联网结合起来从而形成一个巨大网络，实现在任何时间、任何地点，人、机、物的互联互通。借助互联网，重构“人、货、场”，将是经济与商业领域里的一场深刻革命。直播带货、线上诊疗、网络授课、线上办公、企业智能 4.0等，都是这种“互联互通”的具体体现。

第六，企业信贷消费。

这也会成为某些行业企业“走钢丝”式的探索。疫情期间，一些国家向国民发钱，借此拉动消费，促使工商业活起来。一些发达国家由于拥有良好的社会保障，居民通常不存钱，它们属于消费型国家，手中有钱就消费。中国在很大程度上还属于储蓄型国家，不敢大手大脚地消费，疫情下更是如此。这也将促使企业思考，如何拉动现时缺钱的顾客，如何实施信贷消费，才能在满足市场需求的前提下，尽可能规避潜在的风险。

企业要顺应发展趋势，在优化与调整中找到企业新的立足点、发力点，在动态变化中不断摸索新的定位与企业、市场平衡，实现企业、市场与顾客的良性、互动发展。

企业立、定、走！

首先是“立”。

古语讲有破有立、不破不立、破立结合。企业应该梳理自己的既定战略，做如下“三立”：立大志、

立目标、立恒心。

《孙子兵法》提出：“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必败”。企业的经营，有三条路线可走：成为行业的第一，或者成为行业的唯一，或者在行业第一个做。但无论如何，都要有争“一”的理想与壮志。企业上下要勇于立大志，重塑市场信心，才能摆脱颓势，逆市而动，在市场上找到更多的商机。

既要仰望星空，也要脚踏实地。当下，企业应该更务实地制定经营、管理与营销目标，循序渐进，结合企业的资源配置、行业市场增长率、历史同期、团队技能、客户匹配度等，制定合理、合适的目标。既不能过高，也不能过低，而是要制定一个“蹦一蹦”就可以达到，并且企业与执行团队都认可的目标。

要想完成制定的目标，实现未来可持续发展，就必须坚守“工匠精神”，精益求精，不断地提高企业产品标准。要始终坚持以市场为核心，以顾客为导向，讲究厚积而薄发，不求一夜暴富，不求一蹴而就，稳扎稳打做品牌，兢兢业业做市场。

其次是“定”。

企业只有在退潮的时候，也就是经济形势不好的时候，才能看出曾经的经营活动对错与否、合适与否。疫情过后，企业要“定主心”“定战略”。

经营主心要稳。疫情后，企业更要战略聚焦，即使多元发展，也要同心多元化，即关联多元化，避免踏入不熟悉的看似赢利点很高的行业。这山望着那山高，会让企业战略摇摆，陷入战略迷失的泥沼。作为企业家或企业主，应该稳固本心，把眼下的、符合未来发展趋势的产业或事业做好，适合别人的不一定适合自己，主业稳了，遇到大风大浪才不慌。

企业要在资源及能力的基础上，确定是采取防御战略、竞争战略还是利基战略。如果是市场第一品牌，即实施防御战略，就要主动出击，加大渠道分销网点布局，巩固与提升市场份额；如果处于非领先地位，即竞争战略阶段，就要通过借力合适的产品及渠道合作伙伴，大胆冲刺第一梯队；如果竞争对手较为强势，甚至无懈可击，则可以通过“补位”策略，通过品类创新，寻找无人竞争的领域，即利基战略，目的是开辟市场新蓝海。

最后是“走”。

这是企业扭转战局的关键，疫情中及疫情后，企业必须革新经营、管理及营销方式，迎合新趋势，开启新思维，寻找新方法。

一些企业在经营中，总想一竿子插到底，即企业要研发、生产、营销与服务一体化、一条龙，如果企业资金充裕，抗风险能力比较强，当然无可厚非。但在未来市场供应链越来越细分、越来

越专业化的情况下，很显然，链条越长，涉及环节越多，投资越大，风险也越大。与其如此，不如采取轻资产模式，将自己不擅长的重资产，比如建厂、物流等，转给更有能力的合作伙伴。有些企业，就像富士康，只做加工；有些企业，像耐克、苹果、小米等，只有品牌、营销与服务，生产大都外包；有的企业有可能只专注仓储、物流，做物流商或中间商。通过专业的人做专业的事，也就是只做自己最擅长的事情，于人是机会，于己避风险。

如何激发员工的积极性？如何减轻企业的固定经营成本，降低资金风险？有些企业，正在做很好的尝试。最近，笔者给内蒙古呼和浩特一家食品企业授课，这家企业不仅生产火锅蘸料、底料及其他调味品，还有蒙餐、火锅等连锁餐饮系统，更重要的是，这家企业不养营销人员，而是采取“员工即老板”模式，推行全面承包责任制，给员工提供创业的平台。公司生产系统各工段、营销系统各区域、餐饮事业部各门店，均由员工承包。通过培养和训练，帮助有梦想的员工成为老板，成就其家族，实现经济效益与社会效益双结合。虽处疫情期间，但企业仍在加班加点，业绩非但没有下降，反而在上升，最近还在筹划上市。

经济下滑及疫情不仅重创了企业、渠道商，还包括失业或降薪的消费者，在此情形下，企业及渠道商，能否根据市场了解消费者资信状况，并由此给予适当的信贷支持，也成为考量厂商智慧的一次新机缘。上海某著名乳企，近来就通过给予消费者信贷的方式，与经销商一起，在华南区域的一些婴童门店开展“先喝奶粉后付款”活动，让家庭收入来源中断的宝宝也有奶粉喝，此举很人性化，也深受顾客的欢迎，收获了良好的口碑。

作者：著名营销实战专家，微信号“崔自三营销视界”

二八定律很实用：世界上20% 的人占据了 80% 的财富，可以拿来对照中国现阶段企业的组成情况，稀少的头部企业占据了大量的市场份额，每年大量的小企业因为争不到一席之地消失了，而最大比例也是发展最难的腰部企业是我们要关注的重点。

腰部企业在生态中占据一定的生态位，看起来很成功，摆脱了方生方死的命运，但生态是剧烈变化的，在巨变中突破的企业，已经成为行业C位，比如江小白、完美日记、小罐茶，等等。

还有很大一批腰部企业都处在一种不上不下、进退两难的状况中。这种企业有几个特点：他们成立于消费需求爆发的初期，硬件、人员配套齐全，拥有一定的生产能力，产品主要通过流通市场发行。因为抓住环境机遇占领了一方市场，但是这种企业的成长动因源于外部机会的催动大于企业内在能力，所以到了“强者出位”的时期，这个类型的企业没有能力再借东风从区域走向全国，也没有成为品牌，被消费者记住。

于是，只能卡在腰部，先待着，做好附着状。

第一种不甘心，第二种没勇气

客观来讲，这类企业的生存方式也可以称得上安稳，毕竟有一定基础，资金周转也算正常，在渠道有一定的话语权，但随着营销环境的快速变化，这类企业的“尴尬”会逐渐凸显：在行业中没有核心优势，