公用事业类国企转型探索

——访北京控股有限公司执行董事兼副总裁姜新浩

China Policy Review - - 商业 - □中国经济报告记者 吴思

——访北京控股有限公司执行董事兼副总裁姜新浩

吴思

北控在2007年完成了重组转型,围绕城市运营领域的公用事业开展相关多元化投资运营

综合型产业集团的布局应该是多元而紧凑的,企业应尽量把风险可控放在最重要的位置,保证资本运作、资金链、资金流的健康

近年来,随着地方政府债务和国有企业改革的推进,公用事业上市公司作为市场化的融资平台,地位凸显。在全球市场上,中国公用事业公司充分发挥自身优势,大步“走出去”,积极践行“一带一路”发展战略。公用事业类国企如何开展产业布局?如何控制投资风险?“走出去”过程中积累了哪些经验教训?针对这些问题,《中国经济报告》记者对中国最大的国有公用事业公司之一——北京控股有限公司(简称“北控”)执行董事兼副总裁姜新浩进行了采访。

产业多元化布局 中国经济报告:北京控股有限公

司作为公用事业类投资运营平台,核心业务有城市燃气、水务、固废处理,你认为在进行产业布局时应如何选择多元化战略?

姜新浩:我认为,综合型产业集

团的布局应该是多元而紧凑的。对于一个综合型投资公司而言,涉及的产业多元化是很正常的,但可能相关性会比较差。因此,北控在2007 年完成了重组转型,围绕城市运营领域的公用事业开展相关多元化投资运营。 从投资角度看,这些业务具有三个共同特征。第一,金融特性相同,都是通过 BOT、TOT、PPP等模式运作,差异在于形式不一样。比如有的是25-30年特许经营权,有的是短期合同。第二,服务对象相同,都是从地方政府获得经营授权,服务当地老百姓,其本质是政府或用户购买服务。第三,各业务板块之间相互联系,形成战略协同和资源互补。比如,污泥 处理中产生的沼气可以制成天然气、污泥脱水或干化后可以作为固废燃烧发电。跟各级政府建立的紧密协作关系也有助于公司拓展其他市政服务领域的业务。

从国际层面看,国际上大型的公用事业集团也不是只做单一业务。比如国际巨头威立雅集团(Veolia),从水务到固废,从公共运输到清洁,业务线条也较长。但这不同于采用非相

关多元化的企业,并不是覆盖十几个行业,而是将业务范围集中到一个大行业下的三四个子行业。

这样就可以理解北控的发展战略,北控的定位是综合型公用事业公司,主业占到90%以上,延伸出来的领域跟主业相关联。不同的业务在下面具体的专业平台开展,燃气、水务及固废业务的规模在同行业中均居于领先地位。北控则重点考虑战略协同、资本运作和资源保障等重大决策。

中国经济报告:随着地方国企改

革的推进,未来北控的业务版图可能会如何调整?

姜新浩:北控集团是北京市国有资产运营公司的试点企业之一,我们坚持的一个原则就是上市公司要主业突出。如果主业不突出,变成综合型的投资公司,按香港资本市场的惯例,股价会有20%左右的折让。所以,对于北控而言,未来会坚持城市公用事业的发展方向,打造国际领先的城市服务运营商。

盈利模式转型 中国经济报告:公用事业由于受

到政府严格监管,涉及到政府财政支出和老百姓的消费水平,如何平衡公共性和盈利性?

姜新浩:一般来讲,公用事业的

行业内部收益率(IRR),在利率高时可以达到 10%以上,在利率低时是6%-8% 左右。政府每个季度会对公用事业特许经营权进行成本监审。我们的盈利增长主要来源于两个方面:一是资本运作收益。我们能够从市场上获得成本较低的资金,可以投资于高现金流、高回报率的项目,通过提高投资效率,充分发挥协同效应和集 聚效应。二是通过对设施、设备、配件采购等的集中管理,引进先进技术,提升管理效率,再利用自身的规模化经营优势,增强与上游大型供应商的谈判能力。

中国经济报告:在公用事业领域

的投资运营中,最大的困难和风险是什么?

姜新浩:主要的风险之一来自于地方政府的履约能力,过去存在个别地方政府没有足够的财力持续给企业提供购买服务的资金的情况,我们在投资前会对地方政府财政实力、地方经济发展水平进行评估。我们过去看到不少同行的案例,存在地方政府最后付不起钱、老百姓支付能力不足,从而影响成本回收、配套基础设施缺乏等问题。所以我们的业务版图的重点是在东部沿海和中西部比较发达的地区。

此外,这个行业的财务杠杆普遍较高,我们的资本金一般占投资额的30%-40%,也就是说每个项目 60%70%是负债。在负债率比较高的情况下,如果某一个项目出现问题,就可能会影响资金平衡。所以资本运作、资金链、资金流必须是健康的,这一块非常考验企业的能力。有些企业可能觉得跟政府打交道挺好,看似吃几顿饭就可以签下项目,但却没有考虑持续经营的问题。一旦银行或资本市场的资金中断,这些企业只能借高利贷去投资。我们这几年整合的企业中 有一些就是资金遇到问题。

中国经济报告:水务、垃圾处理、

燃气等成熟领域,项目一般有现金流,比较适合 PPP模式的运作。现在各地新建项目要强制应用PPP模式,对你们的业务模式有哪些影响?

姜新浩:如果地方政府过度负债,

会导致长期经营的项目风险加大。我们希望地方政府拥有一个健康的财政状况,是一个守信的服务对象。财政部、国家发展改革委在推广PPP 模式的过程中,明确了政府购买服务的规则,强调地方政府要适当举债、要诚信守约,财政支出也要有法可依。所以,在很多过去我们不敢涉足的领域,比如环卫、合同能源管理等城市服务项目,我们现在就敢同政府签订长期服务合同。而且,现在财政部要求地方政府去杠杆,同时也在一定程度上约束了地方政府的投资冲动,原来一些由财政收入投资的项目会向社会资本开放,交给市场来运作,这为我们释放出更多的投资机会。

控制融资成本 中国经济报告:公用事业类企业

的杠杆率普遍偏高,你们如何拓宽融资渠道,获得便宜的融资?

姜新浩:北控一直维持着较高的

国际评级和AAA国内评级,有效地管控了融资的水平。其中,有大部分是从国际资本市场上获得的融资。我们最近以 1.3% 的利率发行了5 年期8亿欧元债,以 2.75% 的利率发行了5年期5亿美元债。对于投资者而言,我们的业务基本上是透明的。投资者可以在各地的 BOT、TOT 清单中找到我们的项目和经营信息。

中国经济报告: 2016年北控的

只有主业突出,才能做优做强

公司年报显示,融资成本上升了1.9亿港元,同比增幅超过10%,这其中的主要原因是什么?

姜新浩:这里除了因为债务规模

增加的原因外,还受到是人民币汇率波动的影响,汇兑损益会计入财务成本。在人民币汇率下行时,我们会偿还部分外债,调整外汇结构,降低汇兑损失。我们下属的混合所有制企业可以对汇兑风险进行对冲,但有严格的额度和比例限制。对冲是被动的,还是要主动去管理,我们作为一个投资运营公司,会对下属企业的债务风险进行综合管控。

从投资的角度来看,燃气、水务、固废项目从谈判签约到建成投运可能需要 1-3 年。相当一部分融资是用于对未来项目的投资,但有些管理费用和财务成本只算到了当期。所以投资人不会只看融资成本、净利润,还要看未来若干年的现金流。

要抓好项目投资,不断提高企业投资效率和效益

“走出去”首先关注风险 中国经济报告:我们看到一些中

国企业在“走出去”过程中,并没有获得很好的投资回报,有的甚至损失惨重。你认为中国企业海外投资应如何实现收益最大化?

姜新浩:举个例子,我们在

2016年 2月收购了德国最大的垃圾焚烧发电企业——欧洲固废能源利用有限公司 (EEW Energy from Waste Gmbh)。在欧洲电价回升和环保政策趋严的影响下,其销售收入和利润都有了较快增长。

同时,EEW作为一家运营公司, 从建垃圾处理厂,到运营垃圾处理厂,到控制有害气体的排放,其管理经验比我们领先了 10-15 年。这对于北控现有正在建设或者运营的项目是有帮助的。一方面,我们会向EEW派出学徒工和技术骨干,学习EEW的技术和管理经验;另一方面,我们会引进欧洲的烟气除尘和减排等标准,应用于国内项目,打造成标杆性项目。

总之,我们认为项目投资最重要的是经济考量,项目本身要好,同时,我们希望能通过投资产生一些溢出效应,如提升管理水平、品牌影响力等。

中国经济报告:中国企业“走出

去”过程中,在你看来最难解决的问题是什么?

姜新浩:最难解决的是人才本地

化问题。现在中国企业要派人出去很容易,无非是增加几个职位。由于国内外的治理结构、公司文化等都存在差异,在管理团队的融合方面存在一些困难。关键问题是能不能在当地找到合适的经营人才,这对中国企业“走出去”来说是一个挑战。

中国经济报告:北控也积极助力

“一带一路”发展战略。在“一带一路”沿线,一些国家投资风险较高,你们是如何选择项目以及控制风险的?

姜新浩:在投资风险较高的地区,

项目的选择尤为重要。我们会通过跟中国企业,特别是央企的合作,或者在当地寻找合适的合作伙伴,来降低投资风险。

我们在落实“一带一路”发展战略时还是优先考虑股东利益,尽量把风险可控放在最重要的位置。而且,没有一个项目是政府强制让我们做的,企业在讲政治的同时,应当在商言商。

综合型产业集团的布局应是多元而紧凑的。

德国 EEW固废能源利用公司实景图。

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