你的企业准备好迎接数字化未来了吗
企业面向未来需要在客户体验和运营效率两个层面做出改变
我们的最终目标并不是数字化转型，而是业务转型——让传统企业利用数字能力转变为数字经济中的佼佼者
□彼得·威尔（Peter Weill） 斯蒂芬妮·沃纳（Stephanie Woerner）
很多正在着手数字化转型的大型老牌企业都不知道未来方向在哪。本文将介绍四种可行的转型路径，并分析各自的优缺点。需要指出的是，我们的最终目标并不是数字化转型，而是业务转型——让传统企业利用数字能力转变为数字经济中的佼佼者。我们称这类成功转型的企业是“面向未来（futureready）”的。
2015-2017 年，我们对数百家企业进行了调研，分析其转型所需的能力以及转型对业绩的影响。我们还与 50多名企业高管进行了交流，了解他们在数字业务转型方面的经验。受访者来自各行各业，其中主要包括制造业、金融业、IT软件业和服务业。根据我们的分析，面向未来的企业的表现比同行要好得多。此外我们发现，即使处在同一个行业，企业也可以通过不同的路径实现数字化转型。 企业面向未来需要在两个层面做出改变——客户体验和运营效率。 1.面向未来。面向未来的企业 能够通过创新来吸引和满足客户，同时降低成本。这些企业的目标是满足客户需求而不是推销产品，客户无论选择何种服务提供渠道，都可以获得良好的体验。从运营角度看，企业的能力是模块化和灵活的；数据是一种可以共享的战略性资产。企业已经准备好在数字经济中竞争，并且能够通过数字化服务 和开放的应用程序接口（API）与各种合作伙伴合作。根据上述标准，我们所调查的企业有23% 是面向未来的（图的右上象限）。它们的业绩表现比行业平均水平高出16 个百分点。这意味着，如果某个行业的平均净利率为8%，那么面向未来的企业就能实现24%的净利率。 2.产品堆积和流程复杂。在我
们调研的企业中，51%的企业位于图的左下象限。这些企业经过多年发展，依靠复杂的业务流程、系统和数据支撑，开发了大量产品和服务。结果就是业务分散、劳动密集、客户体验糟糕、产品堆积。
这类企业吸引客户的能力通常严重依赖员工的个人表现。比如我们观察到一名银行柜员接待了一位希望在6个不同银行产品上更改地址的老年客户。进行更改所需要的操作令人眼花缭乱，在20 分钟的业务办理过程中，该柜员与客户亲切地聊了聊当地球队。但这种做法无法扩展到每个员工。毫无意外，在我们的调查中，这类企业的净利率很低，比行业平均水平低5 个百分点。 3.产业化。以数字产业化为特征的企业（图的右下象限）将自动化的最佳实践应用于业务操作中。它们将自身优势转化为模块化和标准化的服务，例如保险企业规定了关键业务环节（处理索赔、拜访客户、评估风险等）的最佳工作方法。这种做法可以快速、低成本地满足特定客户的需求。与客户和运营相关的数据可以成为企业的竞争性资产，因为随着时间推移，这些流程和决策可以实现自动化。在我们调研的企业中，11%的企业属于这个类别，其净利率比行业平均水平高出 4.6 个百分点。 4.整合经验。提供我们所说的“整合经验”的企业（图的左上象限），其客户体验优于行业平均水平，但运营流程复杂。一些企业效仿了行业领先模式，比如优化网站和移动应用程序、雇佣更多客户经理改善客户体验、对客户满意度进 行专业分析等。但我们发现，这些企业通常无法将基础、复杂的业务流程、技术和数据进行简化或自动化，导致服务客户的成本增加。我们调研的企业中大约有15% 提供了整合经验，但净利率比行业平均水平低 3.6 个百分点。
转型的四种路径
我们总结了企业面向未来的四种路径。每种路径都是从左下象限（产品堆积和流程复杂）开始，涉及重大的创造式破坏。路径一：从标准化开始。通过路径一，企业可以从左下象限（产品堆积和流程复杂）转到右下象限（产业化）。这一路径需要构建平台，在企业内外部分享API，从而消除那些陈旧过时的流程和系统。
当然，任何参与过企业资源规划、客户关系管理或核心项目的人都会说，在企业中替代核心流程是一件昂贵、漫长的事情，甚至需要 搁置许多其他项目。云计算、API、微服务等解决方案可以让转型更快、风险更低、破坏性更小，但从侧重产品转向侧重为客户提供服务也需要时间。路径二：从改善客户体验开始。通过路径二，企业可以从左下象限（产品堆积和流程复杂）转到左上象限（整合经验）。如果企业最紧迫的战略目标是改善客户体验、解决组织冗余的问题，那么建议选择这一转型路径。企业可以采取多种方式提高客户满意度，包括：开发新的有吸引力的产品、建设移动应用和网站、优化客服中心、给客户经理更多授权。
路径二的优点是将客户放在首位，从而提高客户满意度并增加销售额。但最大的缺点就是，客户体验的改善通常会给已经十分复杂的系统和流程带来更多的复杂性，增加运营成本。路径三：逐级推进。采取路径三的企业根据战略需要在提高运营
效率和改善客户体验上来回切换，最终目标是成为面向未来的企业。比如，有的企业先推进全渠道项目，再通过取消陈旧的流程或创建API中心来提高运营效率，然后充分利用内部数据整合客户服务，使之更具吸引力。
这一转型路径成功的前提是，必须有一个清晰的路线图，告诉每个员工努力的方向，而不是采取随意的做法。一个好的判断方法是看项目经理能否说出某个具体项目如何融入整体计划。其优点是，转型由一系列相互配合的项目组成，较小的转型步伐降低了风险。但缺点是很难解释清楚战略方向的间歇性变化，甚至可能会让员工感到困惑。我们在一些企业中看到，这种战略方向上的频繁改变可能导致员工工作效率下降和对工作的倦怠。
路径四：创建新的组织。与其
为改变现有组织而进行一场艰苦的斗争，企业家不如选择路径四，创建一家面向未来的新企业。比如在汽车行业，德国汽车制造商奥迪就成立了一家全资子公司来开发实验性的汽车服务。
这一路径会让企业花几年时间重新建立品牌、文化、产品、平台和合作伙伴关系。我们的研究发现，对于正在采取路径四进行转型的企业而言，最大的挑战是如何将转型的业务分拆出来以及如何将母公司和转型的企业有机结合起来，二者的商业模式、文化、目标客户往往是不同的。
但路径四最大的优势在于，可以让企业从头开始构建面向未来的客户群、人员、文化、流程和系统，而不需要处理历史遗留问题。
选择路径
企业家需要根据外部环境和业务特点来决定选择哪一条路径以及采取多大的力度推动转型。第一步应该是确定企业现在所处的位置——与行业竞争对手的净推荐值（NPS）或净利率进行比较。另一个重要的步骤是选择合适的执行者来领导企业转型。
如果企业提供的客户体验接近行业平均水平，数字化破坏的威胁不高，那么可以选择路径一。首席信息官是领导这一转型的合适人选。
如果企业提供的客户体验远低于行业平均水平、在这个方面的改善迫在眉睫，或者存在令人担忧的新竞争者，那么可以选择路径二。对客户服务充满激情、经验丰富的高管是领导这一转型的合适人选。
如果企业提供的客户服务存在一定问题，但可以通过一些小的措施实现较大改观，那么可以选择路径三。企业可以先改善客户服务， 再聚焦于运营，稳步推进。首席数字官是领导这一转型的合适人选。
如果难以改变现有企业文化，或者客户体验和运营效率已经影响到企业生存了，那么可以选择创建一个新企业（路径四）。首席执行官或首席运营官是领导这一转型的合适人选。
一旦企业（董事会、首席执行官、高管团队）确定了转型路径，接下来才是最难的工作。数字化时代是企业家重塑企业的绝佳机会。成功的企业需要面向未来，也需要做两手准备——不断创新以改善客户体验，同时降低成本。
最后，我们提出一个谨慎但现实的观点。我们最近与一家国际金融服务公司的管理层共同召开了关于数字化业务转型的研讨会。我们要求与会者用上述路径框架来总结企业过去三年的转型。在其他高管陈述完毕后，我们也邀请了首席执行官分享他的观点。他画了一条十分曲折的路线，先从左下象限开始，先向上，再向右，然后上下来回移动。这位首席执行官画完之后，后退了一步说：“你知道，我们最初的计划不是这样的。但按照你们提供的客观衡量标准，这就是我们所遵循的路径。”
他的结论是，企业家需要选择一条路径，然后坚持下去。我们认为这是个好建议。毕竟，转型是非常困难的。企业的利益相关者（包括董事会、员工、合作伙伴、客户）都需要了解企业的发展方向以及计划如何实现。 （作者为麻省理工大学斯隆商学院信息系统研究中心研究员。吴思译） 2018年第1期 中国经济报告
数字化时代是企业家重塑企业的绝佳机会。成功的企业需要面向未来，也需要做两手准备——不断创新以改善客户体验，同时降低成本