Harvard Business Review (China)
!脘赋动堆罚编 CEO倸!陀奉嗌尿癌冻异培
UNITED WAY’S CEO ON SHIFTING A CENTURY-OLD BUSINESS MODEL
克谢瘸標宝笔丰ǹ第刃貉颁癌胺倠 ň熹碑碑忿龅轉倠 刖龅岈隅工被笔苞扌瓣抖х 弄抻烷莲省襄倠 梧煎均锶纪瘁霖莸廟ǔ诟嗨闲捕维培х 烷莲缮摁緬损頦搬舜緝牖插揞荮倠 捏恼斗楹榻ǹ腎的舜緝牖襪惟耪澌脘绗х
波为一家非营利组织的负责人，我工作的一大部分就是向别人要钱。我很喜欢做这件事。开这个口并不像你想的那么难。无论是商业、政治还是非营利领域，我见过的最成功的领导者都追求明确的目标和使命，并相信他们的工作会让世界变得更好。如果从这个角度去接近捐赠者，你无非是在与他们探讨目标和使命，然后请他们加入你的事业。你必须不假思索将金额脱口而出，而不要担心后面有几个零。最多的一次，我要过2.5亿美元。那个人当时拒绝了，但我很确定他的遗嘱包含了对我们的慷慨捐赠。尽管我们提出高额的捐赠请求，但在成立以来的大部分时间里，联合劝募协会（United Way）与捐赠者并没有直接联系。实际上，大多数情况下我们甚至都不知道捐赠者的名字。
我们这个组织发源于 19 世纪 80年代的美国科罗拉多州。当时工业化正在推进，大量人口从乡村迁移到城市。小城镇保留着社区氛围，人们彼此认识、相互扶持，形成一种经济安全网。大城市的社区氛围比较淡薄，所以搬到大城市的人就失去了安全网。各地商业领袖希望改善这种状况，所以建立起收集员工捐款的体系，将所得款项拨给本地慈善机构。20世纪 50年代，全美汽车工人联合会（United Auto Workers）通过谈判，让大厂商的工人可以直接拿出一部分工资捐款。在接下来的几十年中，我们收到的大部分捐款来自员工工资。当时，各地筹款机构名称各异，如“Crusade of Mercy”“united Fund”“community Chest”等。1970年，为更好地组织工作和对外宣传，我们采用了“United Way”的统一名称。
耪澌帔素脘绗
1981年，我大学刚毕业就加入了联合劝募协会，最初是北卡罗来纳州温斯顿萨勒姆（ WinstonSalem）办公室的管理培训生。那时候，企业捐款是装在大信封里送来的，里面可能有现金、个人支票，还有一份清单，列出同意直接用工资进行捐款的员工人数和总金额。出于隐私保护，企业不会透露捐款人的信息。
过去几年中，我们寻求改变这种模式，尝试从以 B2B为主的筹款模式，转变为B2B2C 模式。前一种模式中，我们主要与企业打交道；后一种模式中，我们与捐赠者个体建立更直接的联系。员工工资仍是捐款的重要来源，但我们开始利用网络互动平台。这种新模式加强了我们与捐赠者的交流，让他们更深入地参与我们的使命。
这个转型从20 世纪 90年代初就开始酝酿。联合劝募协会当时陷入丑闻。1995年，一名长年任职的CEO被认定犯有欺诈和共谋罪，被投入联邦监狱。整个90年代，协会的大部分时间用于从丑闻中恢复过来。我们重整治理和运营，重写伦理条例，并加强了品牌管理。在此过程中，我们的募捐模式开始变化。我们开始寻找能进行高额捐款的捐赠人。90年代，直接工资捐款处于高位，是我们最大的捐款来源。自此之后，个人捐赠逐渐占据更大比例。目前为止，超过 2.5万人向协会捐赠1万美元以上，超过600 人捐赠 100 万美元，35人捐赠 1000万美元或更多。
虽然来自个人的直接捐赠变得更加重要，我们仍尝试加强与合作企业员工的沟通。90年代中期，我在协会的亚特兰大分支负责筹款和营销。我们决定请可口可乐、Home Depot、georgia-pacific 等几个最大的合作伙伴参与调查，以更好地了解参与工资捐款的员工的愿望和兴趣。我们问了很多问题，其中包括“你认为亚特兰大最重要的社会议题有哪
31哎椁:1尿泵倠帔素默還舜盂鹃扮頦柄倠梧擅笔闲均嗨舜盂小遵х黻予叭父倠按宝舜緝濃酌矾丝先均粤裁х
些”，共收到 18.6万份回答。我们按提及次数对答案进行排序，并将结果反馈给所有人。这是一次很简单的互动，我们也并未掌握员工的个人信息。但包括捐款金额、志愿活动、公共反响在内，每项指标的评分都上升了。很明显，要想取得更大成功，我们必须设法让捐赠者更多参与到我们的工作中。捐赠者不光想要开支票，还想要参与战略制定、摇旗呐喊，也想要了解自己的钱花在什么地方。
烷莲朵壟焦
2002年，我成为美国联合劝募协会CEO，并在几年后主导了与国际联合劝募协会的合并。当时，我们已经将联合劝募协会从地方慈善机构联盟转变为加盟机构。各加盟协会独立进行募捐，全球协会则从总收入中提取一定比例。我们负责品牌推广、提供基础设施和战略指导。过去10年中，数字转型是我们的一个战略核心。
我们的数字战略形成过程中的一个关键事件发生在 6 年前。当时我在达沃斯世界经济论坛，和Salesforce CEO 马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）参加同一场讨论。我们谈到组织如何与客户和其他利益相关方更紧密地联系。他讲了一个星巴克的故事，我一直都记得。2008年，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）时隔 8 年重新担任星巴克 CEO，他做的第一件事就是开发一款应用，征集顾客对店铺的改进建议。星巴克统计出提及次数最多的10项建议，让顾客投票，然后将得票前五名的建议付诸实施。在星巴克重振业绩的过程中，这项举措提高了顾客参与度，带动了收入增长。这个故事强化了我的一个信念：如果想让人们参与到慈善事业中，不能仅仅去要钱，而一定要真正和他们产生互动。应用数字技术，是在大范围内实现这一点的最佳方式。
2015年，我们设立了内部数字服务运营小组。我们与 11个分支机构合作搭建网站，让捐赠者以趣味性、交互性的方式建立在线档案。我们可以据此定制捐赠者可能感兴趣的内容，比如相关文章或志愿活动机会。我们得以建立捐赠者数据库，容纳 超过 100万名捐赠者和超过5亿美元捐款的数据。
接着，我们开始评估捐赠者行为。我们发现，和 20年前填写纸质调查问卷的捐赠者一样，参与在线互动的捐赠者捐款金额更高，且每年都进行捐赠。参与在线互动的分支机构，捐赠者平均年捐款金额增加了6.5%。通过数字广告，我们获得了超过7万条捐赠者线索。转向在线互动模式同样帮助我们节约了成本——参与的分支机构营销开支减少超过 100 万美元。
ǹtbmftgpsdf赋波
2017年，我又在达沃斯遇到了贝尼奥夫。我们谈到了数字工具帮助其他类似机构与捐赠者互动的潜力。Salesforce在客户关系管理软件方面的专长，能够解决这方面的需求。这类软件能收集个人关系信息，让人们更容易彼此沟通。贝尼奥夫说他的公司已经在做一个应用，能够基本满足我们的需求。我们本来觉得这是一项有偿服务，但很快意识到双方应该合作：联合劝募协会与Salesforce合作打造一个面向广大非营利组织的平台。协会无意进入科技行业，所以需要合作伙伴。Salesforce是非常理想