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观历史，从燧石生火到自动驾驶汽车，多数突破性发现和重要发明的共性是：好奇心的产物。寻求新信息和经验、探索新可能性是人类的天性。最新研究得到与好奇心有关的三大重要商业洞见。首先，好奇心对企业绩效的重要性比之前想象中高很多。原因在于，培养各层级职工的好奇心有助于领导者和员工适应市场的不确定性和外部压力：我们的好奇心一旦被激发，思考决策时就会变得更深刻理性，并想出更具创意的解决方案。除此之外，好奇心既能帮助领导者得到追随者的尊重，也有助于员工与同事建立相互信任、密切协作的关系。

其次，领导者可简单调整组织设计和员工管理方式，从而为好奇心创造土壤并改进公司运营。这在任何行业、任何创新和常规工作中都适用。

第三，虽然领导者可能会说，他们重视好奇心，但实际上多数人在扼制好奇心，担心好奇心会加大风险，造成低效。我曾对来自多个公司和行业的3000 多名员工展开调查，发现只有约24%的人称在工作中常常会感到好奇，约70%的受调查者表示，在工作中多提问题会面临种种阻碍。

我将在本文中阐释好奇心在职场中的好处以及常见阻碍，并提供五大策略，帮助领导者在员工和自身好奇心的投资上获得高回报。

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最新研究显示，好奇心对组织、领导者和员工都大有裨益。

决策失误减少。我在研究中发现，好奇心一旦被激发，我们就不会轻易受到证实偏差（confirmation bias，只寻找支持自身观点的信息，忽略否定自身观点的证据）和刻板印象（做宽泛的判断，比如女性或少数群体不能成为优秀领导者）的影响。好奇心让我们从不同视角思考问题，所以会有以上积极作用。

给创新和常规工作都带来更多创意和积极改变。举例来说，英士国际商学院（INSEAD）的斯宾塞·哈里森（Spencer Harrison）及其同事曾对利用电商网站销

售产品的工匠展开实地调查。他们提出一些问题，并根据参与者的回答评估其在工作中的好奇心。随后，他们以参与者在两周内所创造和列出产品的个数为指标，来判断其创造力。好奇心每升高一个单位（比如总分为七分的计分表中从五分升到六分），创造力会相应提升34%。

哈里森和同事在另一研究中，将目光瞄准了任务结构清晰、员工流动率偏高的呼叫中心。他们联系了十家组织，请组织中即将入职的员工填写调查问卷，目的之一是评估参与者入职前的好奇心。入职四周后，这些员工再次接受调查，全面介绍自己的工作。结果显示，多数好奇心强的员工主要通过同事获得信息，而这些信息在工作中给他们很大帮助，比如解决客户问题时会更具创意。

我的研究证明，鼓励好奇心有助于改善工作环境。我曾从不同公司和行业召集约 200名员工，连续四周每周两次，在工作日开始时给一半参与者发送短信：“你今天对哪个话题或活动感到好奇？你平时习惯询问跟哪件事有关的信息？请务必在今天的工作中问一些‘为什么的问题’。请空 出几分钟确定，你将如何带着以上问题展开工作。”

另一半参与者（对照组）收到的信息会诱导他们反思，但不会激发好奇心：“你今天参与了哪个话题或活动？你今天会完成哪项例行工作？请务必在今天的工作中思考这些问题。请空出几分钟确定，你将如何带着以上问题展开工作。”

四周后，第一组的参与者在评估工作中创新行为的问题上得到更高分数，比如他们更有可能在着手解决组织面临的棘手问题时，提出建设性意见。

我们感到好奇时，会从更具创意的角度观察所处的困境。研究发现，好奇心可能减轻我们对压力的抗拒感和对挑衅的愤怒感。我们在好奇时表现也会更好。在对120名员工的研究中，我发现好奇心与更高工作绩效（评估报告由直接上司提供）有关联。

减少团队冲突。我的研究发现，好奇心鼓励团队成员换位思考并关心彼此的想法，而非只从自己的角度思考问题。好奇心让他们协作更有效顺利：冲突得到缓和，团队取得更佳成绩。

沟通更开放、团队绩效更高。我和同事对哈佛肯尼迪学院某领导力项目的高管进行调查。我们将参与者分成五到六组，先让其中几个组参与增强好奇心的任务，再让所有组都参与一个模拟任务并追踪其绩效。好奇心强化组的表现比对照组更好，因为他们更公开地分享信息，也更认真地倾听彼此的声音。

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虽然多数人都知道好奇心有很多好处，但组织往往不鼓励好奇心。原因并非领导者看不到其价值所在。相反，领导者和员工都清楚，好奇心对公司有积极影响。在上文提到的对 3000多名员工的调研中， 92%的参与者认为，好奇心强的人给团队和组织带来新想法，而且好奇心有助于提高工作满意度、增强动力、刺激创新并提升绩效。

但高管并没有采取相应行动。诚然， 3M 和 Facebook等组织给了员工追求个人兴趣的空闲时间，但这种情况是极少数。即便在这类组织中，员工依然要完成极具挑战性的短期绩效目标，比如实现季度销售目标或在某个具体日期前推出新产品，所以他们没有多少“空闲时间”寻求其他工作方式或想出创新理念。

领导者会因以下两大习惯，抑制员工的好奇心：

他们对探索的认知有误。领导者常以为，满足员工的好奇心会让组织陷入混乱

并损失严重。我最近调查了520 名首席学习官和首席人才发展官，发现他们并不愿鼓励好奇心，因为他们担心一旦员工能够追求自己的兴趣，公司的管理难度就会加大。此外，分歧会出现，制定和执行决策速度放缓，最终抬高经营成本。研究发现，尽管人们将创造力列为目标，但创新理念真的出现在眼前时，他们往往又束之高阁。这并不难理解：探索未知要求质疑现状，而且不一定会带来有用信息。但保持好奇也意味着不满足于眼前的可能方案，所以常会得出更明智的解决方案。

他们过于追求效率，妨碍了探索活动的开展。20世纪初，亨利·福特（Henry Ford）倾注所有精力在一个目标上：降低大众化汽车的生产成本。1908年，他实现了推出T型车的理念。到 1921 年，随着大众需求的猛增，公司生产的客车总量已经占到美国市场的56%——公司主要凭借以效率为中心的工作模式取得了这一巨大成功。但到了20 世纪 20年代末，美国经济攀至新高峰，消费者开始希望汽车能有更多种款式。福特仍一门心思放在改进T型车上，而他的对手，如通用汽车则开始生产各种款式的汽车，很快就占领了市场。福特认为自己错在一心用在提高效率上，于是停止了实验和创新并逐渐落伍。

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要避免好奇心受限并促进其发展，思考和训练必不可少。以下是可供领导者借鉴的

五大策略。

将好奇心作为重要招聘要求。

2004年出现在硅谷 101高速公路中心路段的匿名广告牌，展示过这样一则谜题： “{常数 e 里依序出现的第一个十位数的质数 }.com。”这道题答案是 7427466391. com，吸引了好奇的人上网查看，这些人会在网上发现另一道须解决的方程式。只有少数几个人解了这道题，随后受到邀请，发简历给谷歌。谷歌正是出于对好奇心的高度重视，才采用了这种不同寻常的方式，找到了职位候选人。（不是工程师出身的人也能受聘。）2001 年到 2011年间任谷歌CEO的埃里克·施密特（Eric Schmidt）曾说：“我们用问题经营公司，而不是答案。”

谷歌还通过面试问题寻找有好奇心的人才，比如“你是否发现自己不能停下学习从未了解过的知识？为什么？是什么让你如此坚持？”答案要么是某种驱动候选人学习的目标，如“寻找答案是我的责任”，要么纯属出于好奇心，如“我就是要找到答案”。

设计和咨询公司 IDEO希望雇用“T型”员工：他们既有熟练的专业技能，可以在创新环节大显身手（T的竖线），还有 同理心和好奇心，为跨领域协作打下根基（T的横线）。公司了解，同理心与好奇心存在联系：有同理心的员工懂得倾听并站在他人的角度思考问题和决策，而有好奇心的人会将自己的兴趣延伸到其他领域，甚至可能亲自实践新兴趣。公司还认识到，多数人充分发挥才能的前提并非他们的专业技能，而是他们在专业的基础上，还有好奇心，能够不断提问、探索和协作。

为找到潜在T 型人才，IDEO 将注意力集中在候选人谈论过往项目的方式上。只关注自己贡献的人可能眼界有限，缺少协作意识。T型候选人更可能谈论他们如何在他人的帮助下取得成功，以及表达在未来项目中与他人协作的兴趣。

雇主也可以通过询问候选人的业余爱好，评估其好奇心。阅读与自身领域无关的书籍，或只为了解答案而探究问题，这些都是有好奇心的表现。大量研究证明，公司可进行好奇心评估，大致了解到员工是否会探索未知事情、通过数据分析开发新想法、不仅限于自身领域地广泛阅读、有多种业余兴趣，而且为新学习机会而感到兴奋。

另要记住的一点是，不仅候选人的答案能说明好奇程度，他们提出的问题同样可以。举例来说，如果候选人想了解组织中与当前从事工作不直接相关的领域，那么相比只询问自己将从事工作的人，好奇心会更强。