年，

通用电气公司宣布，将一直以来位于康涅狄格州费尔菲尔德郊区的总部搬到波士顿市中心。公司认为，自身需要深入接触波士顿的高新技术公司和年轻人才，提高创新和数字化能力，确保公司第一时间接触到新兴的颠覆性技术。CFO杰夫·伯恩斯坦（Jeff Bornstein）在《华尔街日报》上，这样总结波士顿的优势：“（在这里）我踏出公司大门就能去4个初创公司参观，而在费尔菲尔德，我出门连个三明治都买不到。”

全球重点城市对经济的影响一直超乎寻常，但如今人才大规模聚集在诸如波士顿、旧金山这样的城市，对创新造成的影响格外引人注目。2017年，规模排名前10的美国技术枢纽地区汇集了美国58%的专利。全球来讲，东京、巴黎、北京、深圳、首尔等城市在这方面的比例也差不多。这些中心不断扩大的影响力，让那些一直将领导层和人才中心设在郊区工业园的企业陷入两难。靠近创新的发生地很关键，但这些地方寸土寸金，特别是城市核心，大多数高科技活动汇集的狭小地段。

那么，企业该怎么做，才能最有效地斩获知识和技能中心带来的收益？我进行了一项针对全球人才流动的研究，发现企业通常采取了三种关键方法：最极端的情况，像通用电气这样把总部搬过来；其次是没那么昂贵、可进可退的方式——在人才聚集地建立实体据点——创新实验室或者企业基地；最保守的选择是，在这些地方组织高管进行浸入式学习和参观。这三种方式并不互相排斥，企业需要和很多人才聚集地保持联系，每种方式也有巨大的风险。但是随着几个 国际大城市的影响力与日俱增，那些感到自己被高度集中的创新地理环境排除在外的企业，可以从这些方法中学习一二。

謇ǔ泫擰兽!!}!!总部迁址

提到创新中心，我们往往会想到创业家及初创企业，但这些地区也在慢慢成为在位企业的地盘。20年前，美国规模最大的50家企业申请的专利中，仅1/2来自在专利活动排名前10的城市工作的发明家；到了2017年，福布斯前50名公司申请的专利中，近70%来自这些发明家。企业从在技术中心数量不足，发展到了超过国家平均水平。

在某种程度上，这种转变反映出 Alphabet 和亚马逊等创新企业取代了财富50强的老牌公司。但是除通用电气，其他在位企业也在向技术中心转移资源。2016年，包装食品生产商康尼格拉，将总部从内布拉斯加州的奥马哈市搬到芝加哥，目的是为了吸引更多千禧一代，吸引在消费者品牌方面有经验的资深人才。尽管公司CEO 肖恩·康诺利（Sean Connolly）在接受Omaha World-herald的采访时，赞扬了奥马哈市，但他说，“芝加哥的环境能够为我们提供创新入口，以及打造品牌的人才。”

尽管跨州迁址会登上头条，但也有公司会从人才中心周边没那么拥挤的地方搬迁到城市中心。在波士顿，搬到市中心的企业包括锐步、匡威以及大多数当地的风投公司。本地一家猎头机构 Winterwyman 出具的报告称，大都会区技术类招聘中，60%来自波士顿市中心和坎布里奇市，20年前这一数字仅为5%。康尼格拉关闭了芝加哥郊区的办公场所，以便将更多高管团队转移到市中心的总部办公。麦当劳、摩托罗拉解决方案公司、卡夫食品等50家企业也将办公地从近郊转移到了芝加哥市中心。摩托罗拉公司的CEO格雷格·布朗（Greg Brown）注意到公司总部迁址后，加速了企业文化变革，招聘软件开发人才和数据科学家变得更加容易。

由于中心城市数字相关领域的大学毕业生比例，一般是全国平均水平的2-3倍，因此企业搬到这里能极大增加可供其网罗的人才数量。况且，相比那些有很多停车位，建筑老

化的郊区，很多年轻人才更想在时髦的市中心地段、光鲜整洁的办公室工作。

但总部迁址会面临很多风险。对大型在位企业来说，这是一件耗时耗钱，非常困难的事情。强行让现有员工改变工作环境，离开老顾客，构建新的本地政治人脉和责任，都意味着迁址具有破坏性，会部分抵消人才聚集地可能带来的优势。更何况，总部迁址很难回头。人才热点地区有起有落， 20 世纪 50年代，硅谷在经济地图上可以被忽略，底特律则是快速发展的工业中心。企业可能会对一时具有竞争优势的地区过度投资。

缓解这种风险的方式之一，是建造规模较小的总部，重点关注创新和最高决策者的关键需求。通用电气只有不足800名专门负责创新和数字化的员工（总人数30万）搬到了波士顿新址。一些在位企业的高管已经远程办公了，特别是出差频繁的人员。企业新的总部办公环境和运营方式更像独角兽初创公司，而非行业巨头。在沟通技术和连通性的帮助下，企业领导可以独居一隅，却能在前所未有的规模和范围内，监管公司运营。

这直指总部迁移的第二大类风险：人才聚集地孵化出的概念和想法也许无法扩展到组织其他地方。在波士顿或柏林产生的尖端概念，只有在一家全球化企业改善全球运营生产率的情况下，才能惠及所有分公司。将主要高管转移到人才聚集地也许会让管理者和公司其他员工产生距离，而郊区办公园的旧总部则会让内部距离最小化。最终，企业需要认真思考，如何在组织办公地扩散所获得的知识。

人才轮岗可以降低这种风险。印度一家顶尖跨国公司的研发中心进行了一项研究，表明让公司科学家和工程师到美国总部短暂出差，能够让他们在回国后，提升生产率。因为他们获得了技术知识，和总部领导者有了更紧密的个人联系，可以更好地匹配个人技能和工作任务。随着越来越多的公司不断学习沟通技术，现在它已经不再是替代品，而成为补充。出色的视频会议技术的确能帮上忙，但是在刚开始培养关系或重塑关系时，没有什么方法比亲自见面更好。

第三项风险是负面新闻，以及失去政治资本。所有城市都不希望失去重点企业，但这种潜在的恶果可能会影响公司新办公场所。很多企业希望为新总部申请税收减免等奖励措施；企业如果既想获得优惠政策，又希望被当做新家园的合作伙伴，需要微妙的平衡术。亚马逊在第二次为北美总部寻址时，举办过多轮投标竞争，希望获得奖励因素，遭到外界批评。苹果公司在美国寻找第四个公司办公地址时，CEO蒂姆·库克评论说，他的公司不会像亚马逊那样举办选美比赛——“这不是苹果的风格”，他对Recode 网站说。

总部迁址必须众望所归。它们要经受住企业领导层的任何变化，以及公司绩效的起起伏伏。2017年约翰·弗兰纳里（John Flannery）接任通用电气 CEO后不久，公司宣布将推迟波士顿价值2亿美元的办公区建造。通用电气宣布裁员后，波士顿的一些员工也受到了波及。去年秋天，一家当地报纸的专栏作者发问，“波士顿是不是买了一个次品？”通用电气仍然要全力建造新总部，但是也要重新思考新总部的角色，因为它还在进行内部重组。

企业要防御的第四项风险是“漏桶”（leaky bucket）。尽管在人才聚集地招聘更加容易，但是创意和人才流动也更频繁。在全球顶级人才聚集地，成为受欢迎的当地雇主，往往意味着在薪资福利方面能够与苹果公司或者Spotify 公司抗衡。

最后一项风险是无意识和无法预见的后果。例如，研究表明，相比距离公司很近的工厂，企业更有可能关闭距离总部很远的工厂。总部迁址从实质上永久改变了公司内部的工作方式。公司还要更多适应新家园的文化，这也正是迁址的本意，高管未来将有新的同侪。但对于想要从根本上改变企业的高管和中层来说，所有那些风险可能无论如何都会出现。

謇板贄擰兽!!}! 建立前哨和创新实验室

很多企业绝不会考虑搬迁总部。2017年9月，就在亚马逊开始为北美总部选择第二个地址的时候，沃尔玛宣布在老家阿肯色州本顿维尔市建立新总部，即使沃尔玛选择永远扎根阿肯色州，也并不代表它在这场人才聚集地的洞见争夺战中，

1975年到1979年，美国4.5%的专利来自湾区，等于20个州的总和。2011年-2015年，这一数字上涨为17%，等于34个州的总和。

屈服于亚马逊（西雅图）、阿里巴巴（杭州）这样的企业。2011年，在硅谷开放的沃尔玛实验室专注于先进技术研究，从声控购物到众包物流，以及电子商务的前沿技术。

很多规模比沃尔玛小得多的企业也建立了类似的企业前哨基地，目的是为了在行业重要的人才聚集地有一席之地。这类办公场所作用很丰富。一些是负责关注本地新消息，寻求商业发展机会的小团队。一些像沃尔玛这样建立了创新实验室，进行新技术研发。另一些企业专注于风险投资，一部分是为了获得财务上的投资回报，但更多是为了获得新发展方面的有利位置。

企业在创新方面获益最多的时候，是获得最佳创意，而非提高整体创意水平时。在主要人才聚集地建立基地，能帮助企业接触本领域最强大的新兴概念。相比之下，至少和总部迁址相比，企业基地成本较低，一些公司可以通过收购年轻的科技初创企业实现。例如，沃尔玛推出实验室，重要的一步是公司在2011年收购了Kosmix。企业一般希望加入1-2个聚集地。没人知道下一个“最强概念”会出现在哪里，企业同时加入多个聚集地能更好地进行人才竞争。举例来说，微软研究在华盛顿雷德蒙德市之外，建立了实验室网络，包括在马萨诸塞州的坎布里奇、英格兰的剑桥、纽约、蒙特利尔、北京和班加罗尔。中国白电巨头海尔在美国、欧洲、日本、澳大利亚和中国有5个研发中心，有的在顶级人才聚集地，有的不在，这些研发中心帮助海尔追踪物联网领域的动态并争取一席之地。

企业建立前哨最大的风险，是在选择房地产时“省小钱赔大钱”。即使都在市内，位置也很重要。在旧金山地区，硅谷沙丘路附近或市场街附近的地价比其他地区高很多，收益也是如此。一项针对曼哈顿广告公司的研究说明了这一问题。曼哈顿地区的广告公司制作的广告，约占美国广告总数的四分之一。这些公司依靠个人关系网分享项目和工作，大型项目被分摊为几部分，每家公司各自负责一部分。但是研究表明，随着地理距离的增加，这种分享大幅下降，如果两家公司距离超过0.5英里，就不再会分享。想要成功进入这个市场，

一家广告公司地址不仅要在纽约，还要位于麦迪逊大道的几个街区内。

好消息是，越来越多房地产商降低了企业建立基地的费用。例如，位于马萨诸塞州坎布里奇市的共享工作空间公司CIC，按月出租高端灵活的办公空间。CIC为大公司提供了适用于创新基地的套餐，客户包括亚马逊、拜耳、普华永道和荷兰皇家壳牌公司。CIC还为“创新队长”（Captains of Innovation）项目提供场所，这一项目旨在为企业和当地创新者之间牵线搭桥。

建立基地的优势在于，企业可以从小规模团队开始试验，增加了后续投资的选择性。通用电气在宣布搬往波士顿5 年前，已经在硅谷建立了一个基地，加大数字创新方面的投入。最初，办公室只有比尔·鲁赫（Bill Ruh）一个人，他是通用电气从思科公司挖来管理新实验室的。在接下来三年间，他将办公室发展到150人，几乎都来自硅谷。这种战略简化了机构的初始需求，鲁赫可以按照硅谷文化打造这个部门，不受通用电气常规做法限制。他的团队上限是1800 名雇员，最终成为以GE Digital 为品牌的业务部门。

如果基地失败，公司可以将其关闭，但这种可撤销性，也有风险。企业往往因为急于求成，等不到成果出现就认定项目失败，太快放弃。领导者要清楚，关系的构建需要时间， 3-6个月根本不够。人才聚集地的特殊之处在于活动多样，体量巨大。举例而言，仅在CIC共享工作空间进行的投资初创企业项目，就超过了美国多数州的风投项目。在基地投资见成效之前，企业有很多需要学习的东西，探索的过程也需要时间。如果机构在远离大本营的地方投资集聚地更是如此。

另一项风险是，远离企业大本营的小团队会让人觉得无权无势，导致基地主管对本地创业者和创新者缺乏兴趣。公司如果能赋权本土员工，让他们代表公司进行适当交易，从长远看，有利于基地领导者在公司同事中提升威信。

最关键的可能是选择初创期基地主管。这些高管在公司内部和外部集聚地中都要有个人公信力。方法之一是寻找“两方最佳”人选带领团队，这个人是母公司总部的高管，同时 也是在集聚地工作的明星员工。如果是进入美国的外国公司，这名本地人才往往是和母公司同国籍的前任外派员工。

创新基地的最后一项风险，是在集聚地产生的创意和想法难以有效应用在母公司。针对专利数据的研究表明，低效的内部转化在跨国企业中非常显著。这也许能解释为什么很多企业对海外创新工作的回报率感到失望，如果企业环境不满足要求，创新的产出可能会被束之高阁。

一种有效的对抗措施是，通过在不同地点分配协作性团队，促进国际间知识的共享。这样一来，公司更有可能在不同地点申请的专利基础上做出创新。公司初次设立跨国公司或部门时，普遍采用这种方法，有时是为了保护知识版权特意设置的对冲，有时仅仅是尚无经验的公司需要支持。美国大公司的专利，有13% 来自跨境合作的团队，1975年这一数字是1%。尽管公司需要谨慎管理这些国际化团队（详见采黛尔·尼利（Tsedalneeley）2015 年 10月在《哈佛商业评论》发表的文章《全球团队合作无间》），但随着公司不断加入人才聚集地，其重要性很可能会增加。

謇ê按擰兽!!}!!高管浸入式学习

高管访问顶级人才聚集地，可以让大家对如何加速创新、重塑业务模式和不同管理方法有更多了解和兴趣，是成本效益很高的一种方式。尽管一周的访问之旅很少能真正解决公司的创新问题，但能帮助高管对前沿讯息有基础性的了解，并对公司应该如何应对有所认识。

2014年，大型欧洲银行荷兰ING集团的高管认为，公司盈利状况表面看似稳定良好，但在变革迅速的金融服务领域并没有发挥出全部潜力。因此他们到Spotify、谷歌、奈飞、Zappos等创新型企业访问，探索新机会。

通过访问，高管们重新设计了荷兰ING集团的愿景，将其视为规模更小、更敏捷的机构，更加专注于顾客。为了满足新愿景，公司在整个机构采用敏捷工作法，减少了荷兰总部 25%的员工，重新设计办公场所，采用开放式办公，CEO也没有自己的办公室，以便促进新的团队互动。所有总部员

工都要重新申请工作，所有职位在新系统下将截然不同。变革从 2015 年开始，CEO 文森特·范登·博赫特（Vincent van den Boogert）对之后公司在产品创新、客户满意度和数字人才吸纳方面的进步非常满意。

全球电信巨头沃达丰也在创新战略中采用了高管浸入式培训法。公司位于伦敦，这里是全球首屈一指的人才中心，但是现任CEO 维托里奥·科劳（Vittorio Colao）强烈感到，沃达丰如果想在通信技术等影响公司运营的先进技术上保持领先，必须要借助其他人才中心的力量。每年，沃达丰前50名的高管会一起到硅谷参观学习一周，开阔眼界。很多其他公司也会为高管或者董事会成员组织类似的人才聚集地活动，前往纽约、伦敦、波士顿、上海等人才集聚地。（我本人组织过企业到波士顿浸入式学习，本文就来自这些经历。但是本文提到的企业并非我的客户。）

但很多公司在浸入式学习方面投资不足，原因有二：高管将这种行程视为半度假，另一种极端情况是，参与者仍然不停回复邮件，远程管理公司的日常运营。CEO必须要向所有参与者强调浸入式学习的高昂代价，特别是高管时间的机会成本。CEO要求大家必须在出发前做准备工作，以此设定基调。让高管们不去看手机的最好办法，就是CEO专注的眼神和外露的热情。领导者全情投入的思维模式会让浸入式学习获得成功，当高管团队能够实现这种程度的投入度时，公司再安排这类行程。

第二项风险是，浸入式学习的参与者浅尝辄止。参观当地公司会获得很多信息，也能激发灵感，但如果这些行程沦为一般性的职业参观团，可能就难以获得这种效果。例如，当瑞典音乐公司 Spotify 的员工开始讲述敏捷方法的成本和挑战，而非仅谈收益时，ING的参观收获更大。

一种（罕见的）加深浸入式学习的方式是，让领导团队在国外多待一段时间。为了让高管团队更深入地获得新兴市场关于创新技术和服务的洞见，喜达屋酒店将整个集团总部人员从美国移到中国、印度和阿联酋，进行长达一个月的浸入式学习。对于更短的旅程来说，参观企业需要请当地专家 （例如商业领袖和大学老师）组织定制化的环节，以便达到更好的学习效果。

公司还要确保将学到的知识在母公司应用。当高管们对一次性的浸入式学习记忆犹新时，可能会有短期改变，但很快其他优先事项会覆盖这些经验。为了更好地发挥浸入式学习的作用，可以定期举行这样的活动或领导力团建。在浸入式学习前后，如果公司有重要的业务工作与之相关，可以达到最佳效果，高管应当在参与过程中花时间讨论并应用这些洞见。

沃达丰在这方面做得很好。公司邀请250名最优秀的员工到伦敦参加三天关于先进技术的培训，此前公司前50 名领导已经参加过这个行程。这一项目的练习，包括制造一个能点咖啡的初级聊天机器人，让组织第二层级的领导者更加熟悉技术。为了将这些洞见传播到庞大的组织，公司在数字沃达丰大学平台上，将发现的新兴技术趋势融入个人学习项目。（沃达丰还让领导者和年轻的“数字忍者”配对，后者为其提供关于新型技术趋势和应用的长期指导。）

最后一项风险是高管将错误的理念带回公司。人才集聚地之所以出色，是因为当地社区看重同样的事情和理念，例如硅谷对改变世界的公司极为尊重。但是任何紧密交织在一起的地区都有可能受困于团体迷思。硅谷“快速反应，打破规则”的气质让很多技术巨头无视隐私、数据安全和监控等问题带来的冲击。参加浸入式学习的高管应当认真聆听并提问，不要被错误的事情蒙蔽了双眼。

如今，商业活动的一个突出特点是创新活动以及这方面的杰出人才越来越集中在少数几个地区。随着新技术不断颠覆各个行业，企业的命运越来越掌握在这些热点地区的手上。通过采用我在本文提出的一种或几种方法，企业可以利用这些关键区域的人才资源，追赶上快速变革的步伐。 奎帕」淳旅是哈佛商学院Dimitri V. D’arbeloff–1955级mba工商管理专业教授，著有《全球人才优势：移民如何塑造商业、经济和社会》（ Thegiftofglobaltalent:howmigrationshapesbusiness,economy &Society ，斯坦福大学出版社即将出版）

喜达屋酒店将整个集团总部人员从美国移到中国、印度和阿联酋，进行长达一个月的浸入式学习。