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数字化时代的商业环境极为动荡，公司要想获得成功，必须同时在多条路径上进行探索。在这一探索之旅中，最初源自设计行业，并由罗杰·马丁教授等学者与实践者进行系统化梳理的设计思维，可以成为公司应对复杂环境的利器。

煎设计行业，设计思维是指以人为本、利用设计师的敏感性以及设计方法，基于技术的可实现性和商业可行性，来满足人们的需求。其根本就是“运用系统化方法和设计灵感，设计出体验良好的产品”。

近年来，由于对消费者体验重视的升级，设计思维已经跳脱出传统设计的领域边界，上升到公司战略的一部分。设计思维因此在组织的两个方面起到重要作用，一是在产品设计与体验改进中的应用，通过引导用户“介入”设计过程的“介入设计”，让产品技术在被消费者应用时更为简洁、自然，让产品在外观、功能与情感上满足客户的需求；二是帮助公司建立灵活多变、反应敏捷的组织文化，以催生创新思维，在可靠性与有效性、直觉思维与分析思维、连续性与创新性之间寻找平衡，以应对当今复杂多变的竞争格局。

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因提出整合思维与设计思维而名列全球Thinkers 50排名榜首的罗杰·马丁（Roger Martin）教授，在《商业设计》一书中将溯因逻辑定义为设计思维的关键。长期以来，我们熟知的逻辑方式只有两种：演绎和归纳；前者是从一般推导到特殊，而后者是从特殊推导到一般。这两种逻辑都是陈述式的（declarative logic），而知晓度很低的溯因逻辑（abductive logic）是发问式的，由美国哲学家查尔斯·皮尔斯（Charles Pierce）于20世纪初正式提出（其起源可追溯到古希腊的亚里士多德），指

为某一令人困惑的现象寻找解释的推理过程。它属于模态推理（modal reasoning），即基于某现象的特征，预先推测哪些结论可能是正确的，然后通过技巧性的推理与测试做出选择。

皮尔斯的独特洞见是，任何新想法、新概念都不可能被“事先”证实，我们必须探求未来可能是怎样的，通过运用“逻辑跳跃式思维”和“最佳解释性推理”，获得所寻求的答案。“逻辑跳跃式思维”能有效激发创意，比如当你获得的数据和信息与现有概念模型或理论不匹配时，往往能促使你提出新理念；思维过程中的发散和收敛，也能产生“逻辑跳跃”。而“最佳解释性推理 ”（inference to the best explanation）是一种能增强认知能力的推理方式，它是指在一系列可能的假设中，对照相关数据做比较，逐步剔除解释力弱的假设，确定能对相关数据提供最佳解释的假设。

溯因逻辑具有推测性的特征，可以被看成是从结果到原因的推理，包含大量的试错性——也就是产品创新与设计中的迭代。实际上，为了设计出更人性化的产品，设计师们经常采用溯因逻辑，他们积极寻找新的数据，不断挑战已被大众认可的规则和解释，努力推演和创造新的可能性。溯因逻辑能够积极推动创新思维，当然这并非说我们要撇开演绎和归纳逻辑这两种最重要的逻辑。商业组织需要在这三种逻辑方式中寻找一种平衡，能够兼顾提高运营效率与探索新业务。

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通过大量应用溯因逻辑，设计思维能够应 对复杂创新的挑战，想象出新的世界并将其变成现实。IDEO 公司 CEO 蒂姆·布朗（Tim Brown）与马丁教授在他们合著的《设计 2.0》（“Design for Action”，《哈佛商业评论》中文版2015 年 9月）一文中强调指出“介入设计”的作用：即在新产品或新系统问世前，让用户参与进来，提供至关重要的意见；然后通过短周期迭代来不断改进原型产品。曾经在 frog 设计公司工作过多年的乔恩·柯尔克（Jon Kolko）基于自身经验在《设计思维崛起》（“Design Thinking Comes of Age”，《哈佛商业评论》中文版2015 年 9月）一文中，提出设计思维的本质是一系列行为原则。这两篇文章最为核心的内容包括三个方面。

1. 培养同理心，专注用户体验。以设计为中心的组织，鼓励员工洞察用户的期待和需求，以此来加强用户同理心——即从用户角度考虑问题。在专注于用户体验时，不仅关注产品功能和性能，更注重用户的情感体验。在表达情感需求时，由于很难采用量化的语言，这些组织会用感性的语言来形容产品或用户，如欲望、渴望、投入等，它们注重人群的文化特征，以让产品带给用户情感上的共鸣。

在这一过程中，Ideo、frog 等公司 都重视对用户的真正理解。frog公司的CEO 哈利·韦斯特（Harry West）曾经用“谦卑”一词来描述他们与用户的交流，他在公司内部反复强调向客户学习的重要性，告诫设计师不要轻易“纠正”用户的想法。此外，frog对用户的研究还从技术层面上不断深入，其中包括利用领先用户（lead users）的意见来更有效地改进客户体验，并与专注于领先用户研究的麻省理工斯隆管理学院的埃里克·冯·希贝尔（Eric von Hippel）教授进行了合作。在这一过程中，项目设计师与研究员必须发挥出自己的独特才能，如超乎常人的一流观察能力，很强的直觉思维能力等。

2.使用原型与快速迭代探索解决方案。在制作产品原型之前，设计师们需要利用诸如“客户体验地图”的设计构件（design artifact）清楚地解析客户需求。设计构件不但可以用以辅助原型的制作，还能提供灵活、发散的维度，帮助人们在解决非线性问题时进行非线性的思考。Ideo、frog等公司会采用“设计树”进行一步步的探索与创意筛选——所谓设计树，就是在设计师们基于溯因推理而得到的创意构想中，挑选出最有可能成功的构想，然后进行下一步设计，如此反复，为原型制作提供较为可靠的基础。

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值得一提的是，这些原型的存在形式可能是数据、实体或图表，并非我们通常意义上的产品原型。产品原型制作完成后，下一步是我们熟知的快速迭代。在如今的大数据与人工智能时代，原型和迭代都变得更加高效，同时也更为重要。这是因为，无论之前对用户的了解如何深，设计师都无法预测用户对最终产品的反应。在IDEO 和 frog等设计公司，设计师通过“介入设计”及早接触用户，将低清晰度的原型给他们使用、收集反馈，然后在短周期中重复这一过程，快速改进产品。

3. 培养容忍失败的文化。以溯因逻辑为核心概念的设计思维，由于存在大量推测性的结论，失败在所难免；而且设计的对象越复杂，就越可能引发蝴蝶效应，加大出现失败的概率。以设计为中心的组织，虽然并不鼓励失败，但需要培养容忍失败的文化。大众眼中的苹果公司非常成功，然而苹果早期失败的产品非常多，如 Newton 平板电 脑、Pippin游戏机和Copland 操作系统。对于适当的失败，设计思维型组织要视其为学习的机会，视其为创新成本的一部分；同时，这些组织中的人们需要能感受到，即便自己提出一个不太成熟的想法，也不会丧失颜面或遭遇强烈的反对，这样才能催生创意的萌发。

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设计思维在两大方面帮助组织获取竞争力，一是通过让新技术应用于产品时变得更加人性化，制造出能够产生情感共鸣的产品；此外，设计思维能够帮助企业应对复杂性：在优化运营效率与不断创新之间、在分析思维与直觉分析之间实现有效 平衡。

在第一个方面，在设计出能够优化客户体验的产品或服务后，对于很多公司来说，如何有效地让设计思维的产品落地往往颇具挑战性，因为这一过程涉及组织在许多方面的转变。此时，由于大型组织转变思维的速度更慢、阻力更大，它们往往需要借助设计公司的专业技能。frog在与诸多大公司合作的过程中，开发了一个名为 org-activation 的项目，曾经帮助通用电气等公司顺利推出创新产品。该项目从战略、人才、流程、“赋能”工具、组织结构五个方面入手，提供不同的培训课程和训练营，帮助客户公司深入理解设计思维，针对创新产品的推出进行各方面的准备与调整。虽然 org-activation 偏向于组织管理，但 frog并非想成为管理专家，只是为了帮助客户顺利实施frog 设计的创新产品。

在第二个方面，设计思维具有让组织获益更多的潜力，马丁教授在《商业设计》一书中对此进行了全面分析。他针对组织中分析思维与直觉思维的对立问题，引入了设计思维这一兼顾可靠性与有效性、稳定与变革、现在与将来的第三种思维模式，使分析思维和直觉思维这两种对获取竞争优势不可或缺的思维模式实现了动态平衡。分析思维在公司运营中的重要性不言而喻，以分析思维为主导的企业容易做大规模、累积成长；直觉思维能够让组织在创新上更具优势，促使员工开展一些激进的创新活动，并能加快创新的节奏。而只有兼顾创新和运营效率，才能获得持续的竞争优势。

在应用设计思维时，管理者需要向设 计师学习，因为管理者所受过的训练，是根据过去和现在预测未来，而设计师恰恰相反，他们受过的训练是为了切断未来与过去之间的联系。此外，管理者需要运用“知识漏斗”以更有效地创造价值。“知识漏斗”是罗杰·马丁教授为说明设计思维的原理而引入的重要概念，包括“探索谜题、得到启发、形成程式”三个阶段。

“探索谜题”的基础是组织或个人的大量知识积累，“得到启发”是将复杂谜题进行简化理解、指导人们寻找解决方案的经验法则，“形成程式”也称程式化（algorithm），是将一般的经验法则转换成固定模式——可以重复应用的成功模式。

在组织中提倡设计思维，还能积极赋权于个体员工，激发出他们的自燃力与创造力，在当今复杂的商业环境，这无疑会让组织更有效、更快地对变化做出反应。设计思维的核心是溯因逻辑，是一种从结果出发倒推的思维方式，与整合思维有许多共同之处，都能够提出化解矛盾和冲突的创造性解决方案。当然，设计思维不能包治百病，尤其是当组织在面临流程优化、精简组织时，但在用户体验的重要性不断提高、商业环境复杂性不断升级的趋势下，这一思维方式必将得到越来越多的应用。