Harvard Business Review (China)
饿了么CEO王磊：竞争的核心是生态能力
融入阿里生态之后，来自阿里的王磊对饿了么重新进行了梳理和整改——重新制定战略目标、梳理组织和人员架构，以及领导饿了么和阿里体系进行融合。在中短期目标上，王磊提出争夺50%市场份额。如果说之前的餐饮外卖竞争是在上半场，是初级的竞争，主要在补贴、BD、拉新店，那么本地生活服务市场竞争的下半场才刚刚开始，核心看谁的生态能力更强。
鬮 里全资收购饿了么已经过去5个多月了，阿里深度介入饿了么，对这家公司进行了大刀阔斧的改造和“整编”。饿了么的一位原高层人士对《财经》评价，刚离开的时候还经常打听饿了么的动向，但后来人员、组织架构都变得太快了，“隔一个月问就跟不上，别人说了你也听不懂”。
2018 年 4 月 2日，阿里以95亿美元估值全现金收购饿了么股份，饿了么创始人张旭豪调任饿了么董事长和阿里新零售战略特别助理，阿里集团元老级人物王磊（花名：昆阳）接棒CEO。王磊是阿里集团副总裁，于2003 年加入阿里，2013年负责淘点点业务，而后2015 年担任阿里健康CEO。
张旭豪在收购第二天接受《财经》专访时说，王磊是“阿里内部出了名的救火队员”，从基层一步一步做起来，各个业务都做过，他是一个沉稳的管理者。王磊的一位前同事对《财经》记者说，饿了么需要熟悉阿里内部事务的人来对接，王磊是阿里根正苗红的老员工，是饿了么CEO合适的人选。
王磊到任后，对饿了么重新进行了梳理和整改，这包括重新制定战略目标、梳理组织和人员架构，以及领导饿了么和阿里体系进行融合。
据《财经》了解，在目标上，王磊提出争夺50%市场份额的中短期目标，目前正对美团发起一轮 30亿元补贴的“夏季战役”；在组织上，饿了么启动一项全国范围的大融合，以前各区域饿了么交易平台和物流两个团队并行运作，以职能线汇报，融合后平台和物流合并由一位大区经理统管；在人员上，创始团队中张旭豪任董事长，康嘉在一线负责物流和中台业务，王磊到任时阿里为他配备了一名HR和一名CFO；在与阿里的融合上，饿了么正在做的有，和口碑在KA（大客户）上的打通，和盒马鲜生在物流上的打通，以及和阿里体系在数据和会员上的打通等。
8 月 4日，在阿里西溪园区《，财经》见到王磊。两个小时的采访中，这位新上任的CEO对竞争、组织、融合，以及未来饿了么、口碑和盒马合并独立融资的可能性一一做了回应。他说，现在饿了么只有一个重心，就是夺回市场份额。
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《财经》：如果按重要度排序，你在饿了么已经完成的前三项任务是什么？王磊：第一件事你要确定去哪儿，目标是什么；第二，你的组织、团队能不能支撑你走到那个地方；第三，生产关系和生产力有没有匹配上。现在正在解决第三件事，前面两件已经解决完了。
《财经》：目标去之前就已经想明白了吗？王磊：去之前肯定有点懵，通知我去的时候怎么会想到去饿了么，那时候我还在阿里健康做CEO。
《财经》：你是什么时候接到通知的？王磊：三月几号我忘了，反正前一天是逍遥子（张勇，阿里集团CEO）约我聊，第二天是马总（马云，阿里集团董事局主席）约我聊。他们两个和在一起跟我聊，肯定是变动。他们秘书一跟我约好时间，我就有数了。但是去哪儿我不知道。
《财经》：马总怎么说的？王磊：马总不太会跟你聊具体的，更多是更高层面的思路。
《财经》：他会说你有什么样的使命吗？王磊：大的方向就是本地生活对阿里的重要性。 《财经》：阿里为什么收购饿了么？王磊：有三个理由。第一是本地生活对阿里是非常重要的入口。阿里从实物电商到数字电商（大文娱），再到本地服务电商，是一脉相承的事。阿里所有都围绕消费者和商户的商业互联网化，只是场景不停在变。第二是即时配送对阿里新零售来说是核心基础设施。第三是高频的支付场景，对阿里金融业务是支撑。
《财经》：为什么淘点点、口碑没有成为本地生活服务平台的入口？
王磊：那时候本地生活还不是一个特别大的market place，美团我们还有稍微大一点的股份，从当时的角度去看口碑肯定要支持支付那一仗，就是为支付服务的，很难单独变成其他平台。
《财经》：阿里对饿了么如果早点接手，是不是有比今天更大的胜算？王磊：早晚都是命，我觉得这个时机非常好。这个时间段在一个启动但还没有快速发展的阶段。2017年中国餐饮的外卖市场大概是 3000 亿元，餐饮GDP4万亿元，外卖10%都不到。
《财经》：之前淘点点、阿里健康的经历对你有什么影响吗？
王磊：淘点点其实还是温室里的花朵，不需要太多对外。在阿里健康我学会了怎么做leader，阿里健康首先是一个强监管行业，其次是香港上市公司，集团给我钱我都不能拿，别人想帮你都帮不上。阿里有 102句土话，很多话你不在那个位置你不好理解，有一些话我在阿里健康里面深刻理解了，比如“Leader 是孤独的”。
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《财经》：目前来看饿了么的最大目标是什么？王磊：中短期目标就是市场份额，做到50% 以上。
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我们没定具体时间表，这跟竞争态势有关系。
《财经》：饿了么公布的夏季补贴投入30亿元是针对消费者的补贴吗？王磊：不光是。看到30亿元，大家第一反应是消费者的补贴，其实是对行业的升级，分很多层面的，包括市场投放、物流体系的升级、商家服务体系的升级等等，这是一个完整的东西。
《财经》：未来预计会对饿了么投入多少金额？王磊：没有上限要求，我上面说了饿了么对集团的三个价值，无论集团怎么投入都是划算的。阿里的决心就是饿了么的信心，我现在没有考虑到钱这件事。
《财经》：逍遥子或者马云对你表达过支持力度吗？王磊：不需要表达。我们几乎不讨论这个问题。
《财经》：饿了么去年底的补贴规模是每个月7亿 -8亿元，这会对阿里财报造成压力吗？王磊：这个在财报里体现不会很大，一个月几亿一年也就 100亿元，这个是市场还处在投入早期。同时这跟竞争对手有很大关系，看对方的节奏。
《财经》：为什么市场有传言饿了么在独立融资20亿 -30亿美元？
王磊：阿里自由现金流足够大，这个钱再怎么摊到饿了么头上都不会显得大，资金压力不是核心压力。但我们很open，融资也好，合作也好，或者其他形式的加入，都只是手段，只要是有利于饿了么长远发展，我们都可以考虑。
《财经》：饿了么的发力重点将是什么？王磊：三四线城市是我们的核心战场。因为我拉来一个饿了么新客户，起码多带来一个支付宝的新客户，一个手淘的新用户。用户下沉对阿里是一件好事情。 《财经》：今天外卖市场的竞争点是什么？王磊：今天的竞争点跟未来的竞争点是完全不一样的。今天各自还在竞争外卖这件事本身，但融到阿里生态后打法就完全不一样。
对商家端，之前给商家提供的是流量、配送的服务，进到阿里生态后会加上供应链、Saas、金融的服务；对消费者，以前只有饿了么一个客户端，今天有支付宝、手淘，很快我们会完成会员体系的对接，再往后数据层面我甚至可以给你推荐吃什么。
《财经》：整个外卖行业还在大幅增长的阶段吗？王磊：按照之前那样简单的外卖市场竞争，可能不会再有几倍几倍涨了，但后面是深入的新零售改造。之前的竞争层面比较浅，还是在补贴，再往后我认为是技术和服务的升级。现在我们和星巴克合作，可以升级咖啡的外送行业，未来火锅、饮料、买菜等等，这些行业一个一个都可以升级掉。
《财经》：大家对饿了么外卖平台的认知需要升级 吗？
王磊：你看我们的竞争对手，用一个名字框那么多东西都框进去了。我光做吃这件事情，光做生活消费这件事，我觉得还是足够的。
《财经》：饿了么需要改名吗？王磊：不用改名。
《财经》：在你看来，饿了么的竞争对手是美团还是美团外卖？
王磊：都是对手。餐饮本质上，外卖和到店是两个场景，今天我们先瞄着外卖去做。从另一个角度我们更多要考虑商家，我们是通过服务商家去服务消费者，这是个平台生意。只是大家今天不太关注这一点，都关注到竞争上去了。做平台必须想清楚你的边界在哪，你不能什么都做。
饿了么的边界是本地生活服务的边界，现阶段
重点是餐饮外卖。我说的边界不是说品牌的边界，是作为一个平台，你要考虑清楚哪些事情是自己做，哪些事情是别人做。围绕阿里的生态有大量的Taobao Partner，有做代运营的，有做仓储物流的，有做营销方案的，但今天围绕餐饮我没有看到多少生态合作伙伴。两家之前都顾着打架去了，整个生态思考得非常少。
《财经》：有人评价你们的战略说没重点。王磊：美团同时做那么多业务才比较没重点吧。饿了么目前只有一个重点，就是夺回市场份额。50%是竞争的分水岭，我认为到50%之后，竞争的主动权就在饿了么手上了。
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《财经》：听说饿了么内部在整合，在大区把交易平台和物流团队合并了，是吗？王磊：我们是刚调完，7月份刚刚任命了城市经理和大区经理。可能是我胆子更大吧。本地生活服务是弱网络效应的生意，一个区域是一个独立的运作单元，只能通过区域的模式，让当地有足够的判断力。社交是最强的网络效应，信息流第二，电商已经比较弱了，本地生活最弱。
《财经》：组织上还有哪些优化吗？王磊：一个是把这件事情调完，一个是中台和前台的配合机制，这两件事情已经完成了，最后把考核调完，基本上动得就差不多了。
现阶段的核心问题就是要怎么调整考核体系，让生产关系更好服务生产力。我们按照区域性的管理方式下去后，区域跟总部是一个什么样的关系，这个问题基本解决了，但是考核、KPI是什么，我还要想一段时间。
《财经》：以前饿了么是怎么做的？王磊：以前的管理是职能性的，一个大区里交易向 交易的老板汇报，物流向物流的老板汇报，总老板是Mark（张旭豪）。现在是按大区划分，大区经理向运营负责人汇报。
还有以前饿了么把城市团队叫做销售，这太狭窄了，叫BD我都觉得不对，我认为应该叫运营。餐饮门店的倒闭率太高了，只要光做开新店，就能够维持平台一定程度的增长率。但现在的竞争层面已经不同了，运营才是关键，怎么把流量、商户、优质供给、物流匹配上，以及排序规则、商户活动等，把整个生态的力量贯穿起来。
《财经》：你是什么时候意识到这些问题的？王磊：我去了一些城市，我印象特别深刻，交易的坐一排，物流的坐一排，两边在扯，中间一个HR说你们不要打啊。
调整完之后，发现一线员工的考核目标跟公司的大目标不太一致，它会分解到很多具体的动作，比如新签多少商户，维护要做什么，这些事情框住了城市经理的手脚。小二要对考核结果负责，不对城市经理负责，考核没有对上。这不是一夜之间能全都改了的事情。但升级成什么样子，起码要让员工的目标和公司目标非常一致，不要让我们的考核导致员工只是为了完成这个数，而不是去做正确的事情。
《财经》：你怎么保证饿了么这么多人都理解阿里的愿景和目标？
王磊：先不把他们拉远了，拉远了会让员工一时跟不上反而被“迷惑”，先把50%做到，先变成一个竞争的业务。50%是一个中短期目标，说中短期是要严谨一点，因为对手要怎样打我今天很难做一个判断。中长期目标是本地生活服务的入口。
《财经》：你怎么判断什么样的KPI更适用？王磊：我现在每两周去某一个城市，随便去一个。目的是当我搞不清楚我的判断是什么，第一反应是
我的消费者要什么，商户要什么，而不是呆在家里光看报表。
《财经》：阿里派给饿了么几位高管？王磊：集团派了三个人，这次跟我去阿里健康的时候不一样，阿里健康是我一个人去的，很辛酸（笑）。这次套路改了，这次配了一个HR和一个CFO，因为这次团队规模太大，有12000 多人，又是一个竞争激烈很花钱的地方，一个人忙不过来。
《财经》：空降CEO在进入一个组织时会面临什么阻力？
王磊：我习惯了。饿了么这边的味道更接近阿里。
《财经》：现在你跟饿了么创始团队沟通还多吗？王磊：现在有 22 个人向我汇报，15个是原来饿了么的业务leader。创始人里面张旭豪是董事长，康嘉在一线，负责大中台和蜂鸟业务，邓烨在负责客户满意团队的工作。
《财经》：你怎么平衡阿里的人和原来饿了么的人？王磊：我从来不平衡，我们有一个最基本的原则是对事不对人，我不会打标签——你是阿里来的，你是饿了么来的，你是外面来的。我最恨这种。我后面还会轮岗来去除标签。 《财经》：你现在对饿了么最大的担忧是什么？王磊：最担心的是组织能力，这个团队这么大，组织能力如果哪里顶层设计错了，就像现在生产关系和生产力的关系。
新零售融合
《财经》：阿里新零售有八路纵队，你们跟阿里其他新零售支线的沟通是哪个层面的？王磊：逍遥子有一个新零售的月会，地点不定，大部分在杭州。阿里有太多场合让我们一起交流了。
《财经》：你来饿了么遇到什么事是需要逍遥子拍板，或者让他帮你协调的吗？王磊：目前还没有，可能跟我在阿里这么多年有关系，集团对我手紧比较放心，我大部分时间在做挣钱的业务，从雅虎的广告平台到淘宝的广告平台到B2B的广告平台都是我去做，大部分时间是比较抠的。
《财经》：盒马、口碑、饿了么在内部是怎么融合的？王磊：比如我们和口碑在 KA商户上给商户提供total solution，以前各自去的，这边过来一个口碑的渠道商，那边过来一个饿了么的小二；比如我们跟盒马做配送。这些东西都是自然而然的。
《财经》：怎么看美团在现在这个时间点发布“美团闪购”？
王磊：我也不知道它怎么想的，做一个商品销售业务来跟我们竞争。我不知道是基于讲故事的原因还是怎样，但我认为，做商品不是一个那么简单的know how，里面是非常复杂的。
我举一个例子，今天商超的打包、取货都不是一个简单的事情，阿里跟大润发合作了那么长时间在做这样的改造。商超不是为外卖设的，你拿一罐可乐、一罐水果，你再拿一罐洗发水可能就要去二楼了，它整个的动线是为了让你逛得出不来，不是
饿了么对阿里有本地生活入口、即时配送和支付三个价值， 无论集团怎么投入都是划算的。
为了让你有一个高效的理货过程。还有配送，外卖的配送一个袋子送到就结束了，商超的配送要一路去捡货，一个大箱子走到这里两罐可乐、一个西瓜抬上去，走到那边两袋芒果干。包括它不是动态去调度的，它是一个点往所有的地方，是一个星状模式。
《财经》：蜂鸟系统是点对点的配送，盒马是圆心对散点的配送系统，盒马接入蜂鸟配送有什么难点？王磊：这其实是 cover的。我们所有骑手都在动，我们动态去看骑手在什么位置，然后指派他们去哪里取。当一个点有大量订单的时候，人会自动到那边去，其实我们这个模型是cover 掉了。现在是蜂鸟在帮盒马送，但还没有跟饿了么调度系统完全打通，后面打通之后我们来平峰平谷。
《财经》：完全打通存在什么难点吗？王磊：订单的分配调度有一些要整合，不整合你不知道这个订单同时派给哪个人，包括我们跟星巴克的合作，这个人能不能送星巴克的单，他的装备要不要换，他在哪里换装备，很多 detail 的事情。
《财经》：运力规模需要变化吗？王磊：如果是餐饮 1+1 等于2，多做一倍的业务需要配备多一倍的运力，那么我们的判断是餐饮加新零售配送，1+1会等于1.5。不管怎么说对蜂鸟的效率是划算的。外卖的物流服务是专送和众包的配合模式，如果全是专送效率很低，在高峰期通过众包来平峰平谷，如果加上新零售的订单，全在波谷的时间，所以我说1+1 等于 1.5。
《财经》：蜂鸟现在还承担了天猫智慧门店的配送？王磊：这些大部分不需要做交叉的，只是盒马商超的东西有一些特殊需要做调整，大部分其他不用做调整，就去取就可以了。我说的盒马的模式是需要去改造它店内的生产流程，今天我去大润发，如果 我是一个小哥去大润发就完蛋了，他半个小时都出不来，但如果说大润发生产好了我去拿就可以了。我说的是这个改造，后面调度大家是一样的。盒马内部改造和我们对盒马的改造同时进行。
我们还和一些淘宝、淘宝的行业在对接了，那种需要一小时达半小时达的行业，比如手机。
《财经》：现在外卖运力不是特别足，蜂鸟其实可以慢慢接入阿里其他新零售支线的配送，为什么一定要在这个阶段争取？王磊：外卖现在最关键的是要调结构，不调结构怎么都只是我加多点人加少点人，这个只跟最简单的成本有关系。结构不调，它的成本是不会改的。如果我不接盒马、阿里新零售、商超，我的结构就永远是这个结构，越做结构越不合理。
《财经》：可能前者更容易帮饿了么达到份额目标？王磊：份额仅仅是个数字的体现，如果我们不融入阿里生态，光靠以前外卖不是不能打，但是打到那种结果又怎样呢？我们是一个生态体系的竞争，不再是一个简单的业务上多花点钱。我今年就两件事情——把市场份额做上去，把蜂鸟做好。
《财经》：现阶段饿了么对阿里最重要的意义是物流意义吗？
王磊：排名不分先后。
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《财经》：除了共用配送，饿了么还和阿里有什么协
王磊：在消费者端。流量不是我现在最操心的，更大的是会员，会员和数据的打通价值更大。我举个例子，刚刚过去的世界杯，优酷买了转播权，点饿了么的夜宵就有活动，饿了么的会员那几天可以免费看世界杯，这些会员层面的场景结合，美团跟我们不在一个维度上。
《财经》：过去饿了么也有一些新零售业务，包括商超、鲜花、药品、无人货架等，这些都还保留吗？保留和砍掉的依据是什么？王磊：我现在都留着，我刚过来这边打仗搞不清楚的东西让它再搞一阵子，只要没有大的财务压力。阿里很多事情都是这样，你再长长，长不出来你也没话说。
饿了么把以前内部有做 IM的团队给了钉钉，合作做餐饮的钉钉版。
《财经》：你觉得饿了么团队过去对新零售理解最大的误区是什么？
王磊：他们以前没什么误区，只是他们以前格局没办法。他们没做错什么事情，只是他们以前的竞争，用美团的话来说在一楼打二楼，但今天我们站到六楼去了。
《财经》：饿了么全面融入阿里的标志是什么？王磊：现在是全面融入的开始，这个不会有一个结束的，这是一个生态的合作。
下一个入口之争
《财经》：我们听说口碑、饿了么和盒马会合并然后独立融资，这是真的吗？王磊：这个假得没边了。合并是一个组织关系的调整，现在是三个独立运作，如果要搞组织整合不是没事找事吗？ 《财经》：那资本运作呢？王磊：这要看公司需求，现在这种状态没有太多必要讨论这个东西。
《财经》：饿了么未来将会成为本地生活服务的平台，这是不是意味着会接入很多服务，比如电影票、打车、单车？
王磊：不是这个意思。阿里其实是用一个多品牌的战略做这件事，到店是口碑，酒店是飞猪，单车也有投资小黄车和哈罗，这里面是交叉、联合营销的问题。
《财经》：为什么阿里没有一个大的线下消费入口？王磊：成为超级入口之前怎么知道它会不会成长为超级入口，你得给它一段成长的空间才知道有没有机会。之前我们只有手淘这一个超级入口，后来有了支付宝，再往后会不会有别的重大入口的机会，你肯定要让大家再跑一阵子。
《财经》：未来线下的入口会是谁？是你们吗？王磊：未来服务不用强调入口是谁，入口只要是阿里的就可以了，关键是有没有特殊的场景，有没有给商户和消费者创造价值，这个入口是集团的就可以了，我没有执念。但是今天饿了么的体量已经到这里了，我觉得它应该承担一个更重要的职责。
如果说之前的餐饮外卖竞争是在上半场，是初级的竞争，主要在补贴、BD、拉新店，那么本地生活服务市场竞争的下半场才刚刚开始，核心看谁的生态能力更强。
大势其实不错，剩下的就是弯弯绕绕。 （本文原载于《财经》杂志 8 月 6日刊） 张珺、宋玮是《财经》杂志记者。