》从巨亏到盈利仅用1年它是如何做到的？

如今经济进入缓行调整阶段，很多企业日子开始变得不好过起来，一种悲观的气氛开始在行业中蔓延。这时回顾一下那些曾经陷入危机的企业，最终如何实现涅重生的故事。可能会对现有企业应对目前的状况，有一定借鉴意义。

曾经有一家企业，在2012年经历了60年未见的巨额亏损，赤字达到了惊人的数百亿美元。然而仅仅在一年多后，就一举扭转颓势，实现了盈利，它是怎么做到的？这又是哪家企业呢？

这家企业就是松下。

2012年前后，伴随着松下关闭工厂、日立退出家电、索尼卖楼添亏等消息的出现，唱衰日企的声音日渐发酵。而事实上，由于数字影音的进化，等离子显示投资失败等原因，松下也确实在2011年到2012年间连续两年损失严重。

此前，松下在中小型电视和专业显示上使用液晶，在大型屏幕上使用等离子。为了大力推进大画面化，松下对等离子进行了大规模投资，在兵库县尼崎市建设了工厂。虽然松下拥有最先进的等离子技 术，但随着液晶电视大型化急速发展及受世界经济危机的影响，松下在全球市场面临着激烈的价格竞争。

2012年6月，津贺一宏接任松下社长，这时松下已出现赤字，对电视的投资，特别是对等离子的投资导致了松下的亏损。是继续投下去？还是忍痛割爱，从等离子中撤退出来？成为摆在新任社长面前的难题。最终，经过深思熟虑，他给出了等离子事业继续发展困难的判断，决定停止生产。

在剥离掉亏损事业的同时，松下还对保留的事业进行了全盘改革。宣布“过去松下在事业结构上，以家电为主，今后应该与伙伴系统，在B2B、电子元器件、汽车、住宅等重点事业领域加快发展。

同时，津贺一宏还改革了指标的衡量标准。取消了销售额指标，明确利润目标和现金流目标。紧接着，开始了大刀阔斧的组织架构改革，将原本较大的组织变为多个小规模的结构，让每个事业部相当于一个独立的公司。松下变成了由49个事业部组成的企业，各事业部每个月的盈亏，都要向松下总部汇报。

对于效益好的部门，会被授予极大的自主权；利润率不到5%的部门则要接受总部的监督；对于长期亏损的事业部，会要求该事业部部长解释原因，提出对策。在过去很难看出的亏损情况，现在则被清晰的呈现出来，以公司的集体力量，解决问题也变得容易了很多。

经过一系列经营层面的改革，松下经营基础得以切实强化，在2013年一举扭亏为盈，营业利润约合2,051亿日元（约合18亿美元）。与此前连续两年的巨额亏损相比，松下不仅实现了自我救赎，更成为企业成功转型的代表。

扭亏之后，松下并没有停止改革脚 步。对内经过进一步统合调整，现在松下共有35个事业部，分成四大家电、住宅、车载和B2B四大事业公司。对外开始更加紧密开放的合作。从完全靠自己的力量去研发、生产、销售这种单一模式，向与国内其他厂家、其他国家的企业谋求共同合作，各自拿出最尖端的技术，以自身的优势，合作去开拓更大的市场。

在中国，松下过去按事业部和企业内部公司的方式来推进业务，但现在这种模式已经开始改变。事业部之间的融合，公司内部业务的融合，成为新的内部合作方式。过去通过单个产品来应对客户的需求，现在则是通过松下的团队来提供解决方案与服务等来最大限度的满足客户需求。过去松下是在日本研发产品输往世界各地，现在松下开始在中国强化研发能力，开发适合于中国市场的产品。很多时候在中国研发及产品销售的成功，让松下的产品也更具有了向世界各地推广的可行性。

生产内容的增加、生产地点的多样化，让松下开始探索如何在中国与当地的企业的强强联合来扩大业务内容。在中国很多展会上，去松下展台，就会发现有很多中国厂商的产品与松下的设备产品有机的联系在一起，共同完成某个方案或商品的展示。其实这是一种互联网时代的生产方式，搭建一个平台，各公司在这个平台上展示自己的技术，共同在平台上实现自己的目标。松下则在出技术的同时，搭建这样的平台，让更多国家的企业共同在平台上发挥各自的作用，实现企业效益。

如今的松下已经走过了一百周年，仍在不断求变。而能够求变，能够及时顺应社会需求的松下，今后也必将能够更持久的发展。了解了这个百年企业的涅 故事，不知对你是否有所启示呢？