杰克·韦尔奇神话破灭

将一些表现不佳或投资回报周期长的项目，剥离或售卖出去，乍看之下，这个策略好像没问题。但是很多新兴产业是需要耐心去培育的。“只做第一或第二”的策略，把很多新兴的、具有巨大发展潜力的业务过滤掉了。

自1907年起，GE已连续110年入选道琼斯产业指数成分股，是道指早期12只成分股中唯一没有被剔除的，这曾经是GE一直引以为豪的事情。现在，GE被道指正式剔除。谁该为此负责？ 2017年底，GE董事长兼CEO杰夫 伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）和其班底在一片指责声中先后离任，新任董事长兼首席执行官约翰·弗兰纳里（John Flannery）回天乏术，今年1月5日至6月19日，短短5个多月时间，GE股价跌了近30%，是道指中表现最差的股票。作为一家“百年老店”，GE曾被巴菲特赞誉为“美国商界的象征”，它的衰落让人感慨。感慨之余，我们不禁要问，到底谁该为GE的衰落负责？很多人认为是伊梅尔特，因为他“不作为”。在我看来，应该受到指责的不是别人，而是其传奇CEO杰克韦尔奇。

杰克·韦尔奇的两大错误酿成恶果

GE的百年发展史，有两个非常关键的时间节点，一个是1981年，另一个是2001年。这两个节点分别对应着两位人物的登场：杰克韦尔奇和伊梅尔特。1981年执掌GE后，通过日复一日、年复一年地对公司进行调整，杰克韦尔奇让GE保持了20年的快速发展。2001年其卸任之时，GE的市值一度超过6000亿美元，成为全球最成功的公司之一。杰克韦尔奇的做法可归结为两点：争取股东利益最大化，以及只做行业第一或第二。在我看来，这两条为GE今天的衰落埋下了祸根。执掌GE的早期，杰克韦尔奇就提出了“股东 利益最大化”的理念，也就是将股东的利益置于员工和用户的利益之上。由于GE股票在当时资本市场上的良好表现，“股东利益最大化”渐渐被很多美国企业奉为圭臬，甚至部分欧洲企业也对此深信不疑。追求股东利益最大化，实际上也就是追求高财务回报。为此，公司的经营目标和KPI必须有所调整，所以GE只进入那些能做到第一或第二的领域，对于一些表现不佳或投资回报周期长的项目，则剥离或售卖出去。乍看之下，这个策略好像没问题。但是要知道，很多新兴产业是需要耐心去培育的。“只做第一或第二”的策略，把很多新兴的、具有巨大发展潜力的业务过滤掉了。而且，由于注重短期高回报，GE后期的发展越来越依赖于并购，而不是内生性的增长。杰克韦尔奇卸任之时，GE早已不是一家工业公司，而是一家金融公司，来自金融板块的利润超过了总利润的50%。为什么会成为一家金融公司？因为要维持股价和资本回报率。这给GE埋下了一个巨大的定时炸弹。

“悲剧英雄”伊梅尔特回天无力

2001年，伊梅尔特接任。在前任的巨大光环笼罩下，伊梅尔特的一举一动都会被外界拿来和杰克韦尔奇进行对比。更糟糕的是，运气也不站在他这边。他刚接任4天，“9 11”就发生了，GE的股价在随后的一段时间内狂跌了50%。伊梅尔特意识到，金融化的GE面临着巨大的潜在风险，所以他通过六七年时间的努力，将GE

杰克·韦尔奇的做法可归结为两点：争取股东利益最大化，以及只做行业第一或第二。在我看来，这两条为GE今天的衰落埋下了祸根。

变回为一家工业公司。2008年，金融危机爆发，很多金融公司应声而倒。当时，完成了去金融化的GE的股价一度低至5美元。但是如果没有伊梅尔特的努力，将GE去金融化，GE能否挺过金融危机还是一个巨大的未知。从这个角度来说，今天的很多针对伊梅尔特“不作为”的批评是完全站不住脚的。为了GE的发展，伊梅尔特做了很多事情。从2012年到2017年，伊梅尔特在GE内部推动了巨大的变革和转型。他认为，GE的增长必须来自内生增长，同时依靠自身的创新驱动来引领市场。为此他一改过去GE的“六西格玛”方法论，而是转到精益创业。过去5年，GE的文化、价值观和测度标准发生了巨大的变化，比如提出了“唯客户，定成败；求 精益，拼速度；学以衡，善应变；敢授权，顾激励；闯未知，展佳绩”。一个在全球拥有30万员工的庞然大物要开始“拼速度，敢授权”，这是很难做到的，由此可见伊梅尔特的魄力。只可惜，市场并没有留给他太好的时间窗口。在他的执掌期内，“9 11”“金融危机”这种小概率事件都发生了。他执掌的16年里，GE的股价再没有达到过杰克韦尔奇卸任时的最高点，所以人们批评他辜负了杰克韦尔奇的信任，让GE走向没落。在我看来，将GE推入深渊的，恰恰是杰克韦尔奇本人。如果没有伊梅尔特的诸多变革措施， GE或许衰落得更快。只不过，积重难返，时间弄人，任伊梅尔特怎么努力，也无法改变GE的衰落了。 * 作者系中欧国际工商学院创业管理实践教授