一体化运营管理体系提升企业竞争力

很多企业在处理运营风险管理和卓越运营的关系上，依然采用比较分散、孤立的做法，这就会产生重复投资，重复作用等问题，很难取得综合效应。杜邦在210多年的实际运营实践证明了—控制企业的运营风险和提升企业运营效率是相辅相成的。

企业在日常运营当中都面临着相当多的风险，根据杜邦自身的经验以及与很多客户的合作中发现，与发达国家相比，在中国，很多运营风险并没有被关注并加以管控。但是中国企业要可持续发展，要走出去，成为世界一流企业，必须开始采取措施管理这些运营风险，通过一体化的管理系统来控制风险，才能保护企业的既有价值不受损失。随着企业在迅速壮大过程中，在控制风险，保护价值的同时，还会遇到各种挑战，包括与日俱增的全球化竞争；日趋严格的社会和法律法规的要求等等，如何在成本、劳动力、供应链、能源和工程项目建设等方面提高效率，释放企业价值，并在本土乃至全球市场上保持竞争力？这就 要求我们的企业通过卓越运营不断提升自身的绩效和生产力，提质增效。因此，只有兼顾保护价值和释放价值，才能真正提高企业的竞争力。现在国内很多企业在处理运营风险管理和卓越运营的关系上，依然采用比较分散、孤立的做法，这就会产生重复投资，重复作用等问题，很难取得综合效应。杜邦在210多年的实际运营实践证明了—控制企业的运营风险和提升企业运营效率是相辅相成的。杜邦注重安全的传统由来已久，系统地管理好风险帮助杜邦在长期努力提升运营绩效打下了坚实的基础。根据杜邦的经验，成功的运营优化项目可以帮助企业在很多方面大幅提高经营业绩。不仅能提高产量、提升质量、更高效的供应链，同

时还能加强设备设施的可靠性，使运行更安全，减少对环境的污染。

卓越运营项目经常陷入的误区

事实上，大部分的运营优化项目是以失败告终。导致失败的关键原因，往往来源于文化、人和一体化协作等几个方面。我们发现导致这些问题出现的关键差距在于：

●全员参与、鼓励协作、充分沟通；

●合理的管理好子项目的优先级、打通业务板块间的关联；

●采取较为单一的改善方法（六西格玛、精益、全面质量管理等）；

●改善结果缺乏可持续性；

●有效的知识管理；

●数据的可得性和完整性；

●投资回报率是否可以加以验证。因此，不是所有的运营优化项目都能帮助企业实现可持续的经营业绩改善和提升。举例来说，杜邦早在上世纪80代就开始采取各种举措，尝试过很多不同的改善项目，对运营管理进行改进优化，但是到2005年，杜邦仍面临诸多挑战。比如，普遍存在仅在部分地区或业务内孤立存在的业务实践；高度依赖一些工作量已经非常饱和的顾问；不同职能部门之间的协作程度非常低，“各自为战”非常普遍；经过对标比较发现，经营绩效不在25%的优秀区间；极度缺乏 标准化的流程。其中，关于缺乏标准化流程，从文化和管理体系的角度看，在下属的不同工厂，有多种不同的运营文化和管理系统（从概念到实施路径）；从供应链和生产系统的角度看，杜邦与最佳标杆的绩效之间有着非常明显的差距；从资产的运营效率看，很多资产（人力、设备资产、工具方法等）的潜力都没有得到充分的发挥。杜邦管理层在2006年意识到杜邦与行业内的最佳实践相比，杜邦的运营管理仍有差距。我们进行的对标研究显示出杜邦当时所面临的困境。首先是总部推进的改进项目成果无法持久固化，表现在各种系统与改进项目之间缺乏关联和一致性，没有触及到核心的业务流程，以及一线员工很少能够了解项目实施的目的和意义；其次是改进项目并不能带来所期待的实质效果、提升经营效益；再者就是最佳实践不能够有效地被分享利用、造福其它杜邦旗下的公司。因此，杜邦从2006年开始通过一体化的生产管理体系来推动运营转型，内容广泛涉及提高组织的协调性、全员参与的积极性、系统一体化协作等各方面。

通过一体化改善运营效率及成果

很多企业在运营过程中出现问题时，往往只关注针对所出现问题的技术性解决方案。然而，只采用技术方案或只采用行为方案都不足以完全