●构建现代企业制度：一场围绕“人”的改革

作为三线建设时期的重点项目，从1958年落子四川，中国二重明年就将步入“花甲之年”，无论是开发新产品进军新兴市场，还是转向集制造、科研、贸易等为一身的整体供应商，对于新二重来说，一个新的生命周期才刚开始。

为重获新生，一场围绕“人”的改革势在必行。

记者了解到，截至2016年底，中国二重在岗职工人数已降至7000人以内，节约人力成本约60%，冗员问题得到有效缓解。而在危机重重的2013年，“1.3万余人”产生了高达13亿元的综合人力成本，大大超过了企业的承载范围，一时间，体制僵化、经营不善、效率低下等“老国企

“刚改制成功的时候，我们心里充满了不安，但是没想到改制后的沱牌会对我们这么好。这一年来收获了太多的惊喜和感动，特别是公司不仅给我们涨了工资，还给我们发放种种福利，捐资成立了员工互助基金……”一位基层员工的这一席肺腑之言，侧面体现了沱牌舍得集团改制的成功。

川酒“六朵金花”之一的沱牌舍得是国内知名白酒企业，其在2016年成功完成改制。

几天前的6月30日，正是沱牌舍得改制、天洋控股集团入主一周年纪念日。沱牌舍得集团上下展开了一系列的庆祝活动。 病”也集中爆发。

根据国机集团制定的扭亏脱困总体实施方案，如果把债务重组比作“外科手术”，人员分流则是二重必须承受的“内科手术”。

经反复协商，职工可以选择提前退养、离岗休养，每月领取生活费，也可选择解除劳动合同，领到一笔按工龄计算的补偿金。作为二重万力公司车工二班的班长，龙小平属于留下的那部分，但他亲手带出的两个徒弟选择了离开。

同时，为稳定军心，留住核心技术人员，中国二重将过去的按身份、按级别的考核方式，改为区分管理、技术、操作三种岗位分条线单独考核，并评聘出2000

10余年改制路划上句号

对过去这一年的成绩，沱牌舍得集团董事长、天洋控股集团总裁周政总结道：“改制一年来，（沱牌舍得集团）实现营业收入、营业利润大幅增长，为射洪乃至整个四川经济发展作出贡献，为股东创造了价值。”

成功完成改制的2016年，沱牌舍得集团实现企稳回暖，一举扭转了自2012年以来经营连续下滑的局面。而沱牌舍得人、熟知企业的人士们更为喜悦，因为他们深知其改制不易，因为其改制已走了10多年。

如今，改制划上句号，再去详细剖析四川沱牌舍得集团“混改”运作模式，其改制成功的关键在于：以市场为导向，以 多名技术专家、操作“大拿”，给予岗位和工资上的倾斜，龙小平便是其中之一。

值得注意的是，除了对一线员工的优化配置，二重管理层的调整也在同步进行。目前，二重管理部门已从25个减少到了14个，中层以上干部较2013年减少20%，管理人员减少37%。

目前，改革的效果已经显现——中国二重产品废品率从2015年的1.26%下降到2016年的0.13%，合同完成率由50%提高到92% ，产品的边际利润水平由负数提高到14%。

无疑，人力资源优化是中国二重扭亏脱困中非常关键的一环，二重希望，用更严格高效的管理，杜绝“大锅饭”、调动 实现国资保值增值为目标，以保障职工合法权益、维护社会稳定为底线，实现了政府、企业、职工“多方共赢”，走出了一条国企“混改”的破局新路。

沱牌舍得集团的改制，引入了战略资本盘活存量资产，这也最大限度实现国有资产保值增值。

在霍伟东看来，民企最大优势就在管理效率方面，国企改革要规避国有资产流失风险，较好评估国有资产价值，操作中就要公平竞价，民资进去后可根据经营强化在效率管理等方面的优势，也可以保证国有资产的增值。

从地方国资全资控股到民企控股，沱牌舍得集团走出的改革路，实际也是 积极性，用市场化、现代化的方式提质增效，再造企业核心竞争力。

事实上，在选人用人方面，不少国企都开始尝试“现代企业”的招人办法。早前，四川长虹电子控股集团有限公司面向全球招聘总经理，这是其成立50多年来，首次市场化选聘总经理。

四川省社科院经济研究所所长蓝定香此前在接受采访时曾指出，“外来和尚”不见得比熟悉企业和国内政策的“内伙子”更适合企业的发展，“从国企改革的角度看，这次市场化选聘，在程序、形式、制度上完成了市场化选聘的全过程，其探索意义本身就很重要，值得鼓励。” 国有企业产权多元化的案例之一。

党的十八大以来，中央对发展混合所有制经济作出重大部署。

“混改”到底该怎么改，各地各企都在探索,四川近年也力推国有企业产权多元化。

五粮液集团作为四川大型国企，近年，集团在旗下二三级子集团、子公司中着力推进产权的多元化。

“产权多元化改革取得重大进展。”据介绍，截至目前，四川全省国企 962户省属一级及下属法人公司有39.5%转型为混合所有制企业，近两年新设立的二、三级国有企业实现产权多元化。