并购是海尔保持行业领先地位的重要手段
重视协同效应实现1+1＞2
2016 年1月15日，青岛海尔发布公告称，拟通过现金方式购买美国通用电气的家电业务，交易金额为54亿美元。此后，双方就交易金额进行了调整，最终金额定为55.8亿美元（约合人民币366 亿元）。该笔收购也成为中国家电业最大的一笔海外并购。
尽管当时行业内对这笔巨额并购存在些许争议，但从之后的市场表现来看，海尔显然交出了一份令人称赞的答卷。
今年8月27日，青岛海尔发布2017年中报。今年上半年，青岛海尔实现营收775.76亿元，同比增长59.01%；实现净利润44.27亿元，同比增长33.54%。其中，通用电气（GEA）板块给总营收贡献了225亿元，对归母净利润贡献为11.62亿元。而在并购当年，海尔营收增速重回30%，海外市场成为拉动增长的强劲动力。
众所周知，美国市场一直是全球家电企业最想“分一杯羹”的市场，也是中国家电企业最难进入的市场。海尔早在多年前就开始尝试“走出去”，但是“走出去”不等于“走进去”，“走进去”更不等于“走上去”。
据了解，2016 年海尔的自有产品在美国市场的份额只有1.1%，而GE家电在美国市场占据了将近14%的份额。
“GEA是美国市场领先的家电制造商，有着100多年的发展历史，是美国第二大家电品牌。GEA有着丰富深厚的行业经验、领先的研发水平和技术、强大的战略营销网络和世界级的物流和分拨能力，行业影响力和竞争力毋庸置疑。海尔并购GEA无论对家电行业企业还是中国企业来说，都是非常振奋人心的。”明国珍说。
在业内人士看来，海尔并购通用电气，看中的显然不是通用电气的生产流水线，它最想要的，是GE的品牌和美国本土的市场份额。
明国珍则表示，海尔看中的不只是GEA的盈利能力，更重要在于并购之后能否与原有业务形成协同效应。现在很多企业并购追求的是规模的提升，实现的是1+1=2，而海尔追求的并购更加注重协同效应，要实现1+1>2。“从目前的情况来看，协同效应发挥超出我们之前预期。2017年新增协同项目价值8520万美元，可落地率超过92%；未来协同效应逐步释放，有望进一步增厚上市公司业绩。”明国珍说。
“内炼”与“外联”齐头并进
近些年，中国家电企业不断在尝试升级转型。一方面，在企业内部加快对已 有产品线进行智能化和层级化的升级，让不同消费层级的人群都能找到适合自己的家电产品；另一方面，中国家电企业不断投资并购海外家电企业，扩充自己的产品线。
从 2004 年TCL率先收购法国汤姆逊彩电业务开始，中国家电企业收购国际家电厂商的速度越来越快，规模越来越大，尤以海尔、美的、海信这类在国内家电领域中处于领先地位的企业最为突出。
尽管中国家电巨头并购的成功案例不少，但是也必须承认，企业在进行并购尤其是进行海外并购的过程中，必然会遇到不少问题。
“与被收购企业之间的整合是不容易的，特别是海外并购，因为各个国家的文化很难融合。”明国珍表示，以收购GEA为例，海尔希望通过并购使得双方在销售、生产、研发、采购、供应链、生产等方面形成优势互补，通过销售网络互补、细分市场拓展、新产品开发和提升议价能力等方式实现收入协同效应，通过提升采购规模优势、提升质量能力和提高生产效率等方式实现成本协同效应，为海尔实现横跨东西半球的家电行业全球领导者夯实基础。
目前，中国家电企业不断拓展海外市场确实是大势所趋，也是任何一家家电企业全球化目标下的必经阶段。在明国珍看来，中国家电企业靠自己能实现全球化，但是海外并购能够使中国家电企业实现更深层次的全球化。
明国珍也认为，无论是单纯靠现有品牌直接打入海外市场，还是一味地收购海外品牌，只用一种策略是不够的，必须是两种策略并行，形成互补才是最优方案。