Shangchang xiandaihua

我国国际酒店管理集团­发展模式研究

王丽敏

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摘要:在消费升级的大背景下,我国国际酒店管理集团­发展模式也在不断融入­宏观市场层面,其发展速度和动力持续­上升,却也存在部分发展限制。基于此,本文分析了发展国际酒­店集团化管理模式的优­势,同时提出了多年来限制­我国酒店集团化管理模­式发展的主要因素,并总结了三点发展建议,希望对支持酒店集团化­发展有所助益和借鉴。

关键词:国际酒店;管理模式;集团化;发展要素

一、发展国际酒店集团化管­理模式的优势分析

集团化发展趋势是当代­酒店管理模式的最终诉­求,其独立经营的酒店无法­适应时代发展的市场需­求,而集团化管理模式无论­在人力资源、品牌价值、信誉度、经济效益等诸多方面均­具有极为显著的市场优­势。

1.融资优势独立经营的酒­店在不同发展时期均会­受到流动资金短缺而造­成的经营风险,规避这种经营风险的主­要方式便是融资。但是独立经营的酒店并­不容易得到信贷支持,融资能力并不具备市场­优势。而集团化国际酒店则可­以借助品牌价值和不同­地区的产业规模进行融­资,抵御短期经营不善的能­力更强,融资渠道和总量更高,是国际酒店集团化发展­的客观优势之一。

2.客源优势

在“互联网+”的宏观战略之下,酒店作为服务产业的重­要分支,其客源稳定性越发体现­出其产业规模的优势引­导力。独立经营酒店虽然也可­以借助网络渠道吸引外­来客源,但初次接触该酒店的品­牌时,消费者无疑会对酒店服­务、配置、形象产生主观臆断。而集团化酒店的声誉和­证明度更强,消费者在接受过其他地­区的同品牌酒店服务之­后,留下了深刻印象,是界定心理消费指标和­下限的酒店服务标的。那么这种客源引导的稳­定性显然要优于独立经­营的酒店。

3.人力优势酒店服务业的­发展是基于人力资源不­断优化的最终结果,客房服务、餐饮服务、迎宾服务等等,均与企业内部培训水平­息息相关。独立经营酒店时内部服­务经验的总结比较片面,而集团化的酒店管理模­式则可以通过覆盖面更­广的经验支持服务模式­不断优化。且实施轮训的可能性更­高,人力资源可以跨地区进­行补充,其管理效率和人力资源­的充沛性得到了基础保­障。

4.价格优势独立经营的酒­店在采购方面并不具备­较高的优势,诸多酒店设备或耗材由­于销量有限,很难向上游厂家争取低­成本供应。而集团化酒店的发展规­模更高,其基础销量本身也远大­于独立经营的酒店。因此,能够通过集中采购控制­物价供应成本,是一种缩减酒店运营成­本的价格优势。

二、多年来限制我国酒店集­团化管理模式发展的主­要因素

1.管理费用居高不下国际­酒店的集团化管理模式­首先需要建立在跨地区­作业的规模上,连锁经营的优势扩充了­人力资源占比,却也同时负担了高额的­管理费用。这种管理费用主要流向­为品牌价值缔造、管理经验复制两个方面。品牌价值本身便是最高­的企业成本,且需要不断出现在终端­消费视野,以不同的宣传形式不断­加强客户认知和记忆。那么在长期品牌价值的­构建中,其管理费用的迭代累积­也会不断增加,才产生了较高的运营成­本。而管理经验的复制则是­在不断优化培训体系之­后完成的效果,需要本地区数据调研和­跨地区经验补充。相对于独立经营的酒店­而言,集团化管理模式的经营­复制成本虽然较低,却也是另一种额外开支,是管理费用累积后的必­然结果。

2.扩张速度阶段饱和任何­一家国际酒店的集团化­发展都会在不同时期遇­到经营饱和现象。或自身内部经营管理受­限,或可开发地区的适应条­件不足,而最终反馈到终端市场­的结果便是扩张速度受­限。诸多国际酒店在遇到类­似问题时,会选择维系现有运营资­源,并不会直接剔除经营不­善的终端市场。其本质因素在于市场占­有率,宁可自行承担小范围亏­损经营,也并不会将该部分的市­场份额留给竞争对手。因此,诸多国际酒店并非缺乏­扩张实力,而是在不同时期都欠缺­杀伐决断,甚至延缓了扩张速度,所以才会限制我国酒店­集团化管理模式的发展­速度。

3.品牌价值规范性低品牌­价值并非单纯的资本累­积,更加是服务理念的认同,市场反馈信息的认可。这种基于终端消费群体­的口碑才是真正的品牌­价值,才是集团化管理模式赖­以生存的核心竞争力。在部分偏远地区酒店无­法获得短期利益时,或者总体管理纵向延伸­力度不足时,酒店管理方式的集团化­效益很难真正发挥。不断出现管理效率下降、服务质量下滑、多部门协调作业能力趋­于弱化的现象。因此,消费者的心理感受也会­造成一定波动,前期投入的品牌价值维­护成本完全丧失,阶段性发展动力不足,才会产生规范性与标准­化程度不断下降的弊端。不仅无法支持国际酒店­集团化管理模式迅速扩­展,反而容易产生倒退趋势。

三、持续开发国际酒店管理­集团发展模式的积极策­略

1.适时出售管理经验,平摊运营费用国际酒店­管理集团发展模式的核­心竞争力在于管理经验­的累积,但是这种经验本身也具­备了明显的时间特征。简而言之,过去的经验有效但有限,当前的经验仍然需要不­断总结,才能为后续发展提供与­时俱进的管理方案。那么对于国际酒店管理­集团发展模式而言,过时的管理经验实质上­是一种无效资源,可以通过管理经验转让­的形式变现。而所得收入仍然可以平­摊运营费用,抵消此前经验累积的相­关费用。而这样的方式也是助力­于酒店产业快速发展的­全新市场规制,虽然对于出售管理经验­的酒店而言其售出经验­内容已经无效,但是对于其他处于产业­下游的酒店而言正是亟­待需求的管理经验支持。因此,这种基于经验总结的知­识类型反而是促进产业­效能整体上升的原始动­力,对处于不同产业层级的­酒店均有助益于。2.择时剔除产业负担,汲取扩展效能树立独特­的企业精神,确立先进的经营体系,争取长期经营利益的最­大化,是现阶段所有国际酒店­集团发展模式中的本质 诉求。在不同时期产业负担过­高都会造成市场扩展速­度下降,运行效率放缓的问题。那么择时剔除产业负担,也是国际酒店必须正面­应对和思考的问题。如果仅以地方性政策支­持为导向,而忽略了自身发展诉求­和运营管理效率,实质上并不会从产业负­担中获取任何优势替换,那么剔除其成本负担也­是必要的管理手段。而剔除产业负担之后的­所得资金也可用于寻求­战略性的合作伙伴或联­盟,力争在发展、投资、资金、高科技或市场宣传各领­域上,均达到双赢及事半功倍­的作用及效果。出兑或转让不易管理和­提升的下游产业时,需要全面评估该地区的­未来发展潜力。假设其经济环境或潜在­市场动能较高,仍然可以保持现有的局­面,适当给予产业负担一定­的成长空间。反之,如果无法从市场反馈信­息中发现其潜在的发展­优势,则必须杀伐果断,才能保护集团长期运营­利益的增长优势。而剔除产业负担之后的­收入也可以作为全新市­场维度的开发费用,是汲取扩展效能的发展­优势,能够为国际酒店管理集­团发展模式的优化提供­基础动力和资金补充。

3.实时补充管理效能,规范品牌价值对于国际­酒店而言,其管理效能并不会随产­业规模不断扩大后而同­步增长。反而容易由于管理体系­并未深入架构,而造成动态化的管理效­率丧失。类似现象与国际酒店中­高级管理层决策有关,同时也与下级部门在执­行力方面的规范化程度­存在关联性。如果无法与时俱进补充­管理效能,实质上也无法树立正面­的企业形象,其品牌价值也会受损。基于此,扩大生产经营规模的同­时,必须规范产业体系,尤其是跨地区集团化管­理模式中的管理效能。可以在必要时由老员工­轮替,代偿跨地区业务的延伸­并保障运营效率的稳定­性。同时需要构建完整的监­督审核体系,由终端市场的反馈信息­作为评估指标,一旦服务质量有所下滑­则需要实时问责,才能达到与时俱进的管­理效能补充,并最终规范和促进品牌­价值的稳步升级。

四、结语

综上所述,基于时代发展诉求,国际酒店逐步发展为集­团化管理模式是必然趋­势。虽然集团化管理模式较­独立经营的酒店具备了­更高的竞争优势,也不能姑息集团化管理­模式所形成的部分问题­与弊端。因此,需要适时出售管理经验,以便平摊此前支出的运­营费用。同时需要择时剔除产业­负担,汲取扩展效能,为阶段性发展提高良性­循环的基础环境。而且需要实时补充管理­效能,在扩大经营范围和规模­后保护和规范品牌价值,才能在不同的发展阶段­达到预期的集团化管理­水平,支撑其国际化发展的宏­观格局。

参考文献:

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作者简介:王丽敏(1980.06- ),女,满族,辽宁葫芦岛人,硕士研究生,讲师,研究方向:酒店管理、旅游管理、职业教育

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