基于马斯洛需求层次理论分析小米公司管理沟通案例研究

陈奕君

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摘 要:随着信息技术的迅猛发展和广泛应用,知识成为企业的第一生产要素,而作为知识载体和所有者的员工也成为企业最重要的资源。本文以小米公司人力资源管理制度为研究对象,在马斯洛需求层次理论的基础上,从有效沟通的机制出发,分析了小米企业内部对知识型员工沟通管理的优势。

关键词:小米公司;马斯洛需求层次理论;管理沟通

一、引言

以经济全球化、知识资本化、管理人性化、信息智能化为特征的新经济,营造了不同于传统企业管理模式的范式和背景,作为信息、知识和技术的有效载体———知识型员工已成为企业科学发展和持续生存的战略性资源。小米是一家互联网与传统手机行业完美交互的公司,主打互联网化智能产品,并在近年快速发展,是“互联网+”战略的领头企业,其内部员工的沟通管理对“互联网+”战略下的企业具有显著参考和借鉴价值。知识型企业内部管理沟通效率低下是一个普遍的问题,本文通过对小米公司人力资源管理制度进行研究,有针对性地结合马斯洛需求层次理论对其内部管理沟通优势进行分析,为我国知识型企业在一定程度上优化沟通管理水平提供现实参考意义。

二、文献综述

马斯洛在 1943年提出人类的需要是一个复杂的系统结构,总共分为五个层次:生理的需要、安全的需要、社会上的需要(友爱和归属的需要)、尊重的需要、自我实现的需要,并且该理论在教育、管理等领域得到广泛应用。Ariane Berthoin Antal 等人(2017)通过实证研究证明个人和组织中的事件能改变员工的需求。组织中的习惯性沟通制度会显著影响高层次需求的产生和满足。以往的文献多通过实证研究来验证员工需求与经营绩效的关系,缺乏针对性和适用性,同时会受到领导者管理风格、企业文化等因素的影响。本文通过对小米公司的案例研究,利用马斯洛需求层次理论,为员工需求和内部沟通管理的相关文献做出补充;同时,为互联网企业与知识型员工的沟通管理案例提供借鉴和指导。

三、案例分析

1.背景介绍

小米科技有限责任公司成立于2010 年 4月,是一家集高端智能手机、智能家居生态链建设的科技创新型企业,倡导为“为发烧而生”的创新理念。小米公司运用互联网模式去开发手机操作系统、集合发烧友参与开发模式的改进;并利用互联网模式去除中间环节,致力于让全世界都能享受来自中国的优质高科技产品。2014年,其销量已超过联想和 LG 公司,成为全世界第三大智能手机品牌制造商。2017年,小米利用其“创新+质量+ 交付”的三大产品竞争力,迅速找回失去的市场份额,成为创新驱动型的互联网公司。2018年 5 月 3日,小米集团递交了上市申请,和在香港宣布合组全球策略联盟,未来全球将有 17,700 家门店销售小米设备。2018 年 7 月 8日,小米在香港上市。小米开盘价为 16.6 港元,较 17港元的发行价下跌 2.35%,按开盘价计算,小米集团市值达到 473.26 亿美元。

纵观小米的成功,除了与公司的外部运营、零售渠道等外部模式相关外,对内部企业知识型人才的管理也起到至关重要的作用。其公司内部人力资源管理主要有以下几点优势:首先,组

织结构扁平化,扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。小米内部认为,每一个员工都可能影响到整个团队的工作效率。其次,管理制度柔性化,小米强调员工责任感,不设KPI。而小米公司全员 6×12 小时工作,坚持了将近8年。能够维系这样的工作,靠的打卡制度,而是柔性化的公司考核。同时,薪酬制度创新化,小米公司倡导利益分享机制的透明理念。公司在刚刚成立之初就推行了全员持股、全员投资的计划。最后,为员工创造了优良的工作环境。

2.管理沟通分析

(1)专注低级需求提高沟通效率从小米公司组织结构来看,其结构仅为三个层级:联合创始人 -部门主管-员工。为了驱动员工与小米社群用户深入互动,公司通过以扁平化的组织结构,形成了“以用户驱动员工,以用户考核员工”的独特管理制度,此时用户需求的实现才是员工低级需求的保障,员工为了实现低需求,拉近与用户的距离,提高彼此之间的决策和反馈速度,带给公司与用户高水平的沟通开放性。同时,扁平式的组织结构有利于应对不同员工的需求,消除了官僚管理模式,使员工专注于涨薪这一低级需求,不受职位晋升等更高级需求的干扰,由此营造人性化的沟通氛围。人性化的组织模式意味着团队大大缩短了知识共享的时间,增强团队间的协作互助。团队成员间的信息共享和知识交流使得公司内部不同个体的想法、视角和思维在整个团队内得到充分的理解和思考,员工在这样轻松的工作氛围中能够形成头脑风暴,提高整个团队的协作水平和默契水平,成就团队内部过程的沟通畅通,从而产生高效率的信息沟通路径。(2)实现员工尊重创新沟通机制从管理制度来看,小米强调适度管理,即根据管理目的,尽量简化管理流程,降低管理成本。公司没有考勤制度、没有KPI 考核制度,一切以客户满意度为标准,把顾客放到第一位,做到了轻管理的“适度”。这种管理制度为小米的经营提供了有效的管理支撑。无“KPI”的薪酬考核制度主观上强调员工的自我驱动,客观上信奉用户驱动,给予员工在工作上更多的尊重和自主权。

小米管理制度的创新带给员工尊重需求的满足,这种需求的实现促使企业与员工之间的双向沟通。在沟通过程中,信息的发送者与接受者不断变换位置,且发送者是用协商讨论、寻求意见和建议的方式面对接收者,员工的信息发出以后能够及时被公司内部听取并反馈意见,传递准确的信息,使员工有机会反馈意见,产生平等感和归属感,增强自信和责任感,有助于建立公司与员工的和谐关系。在工作团队中,来自组织的尊重使他们个性得到尽可能地发挥,每一个人都成为愿意沟通的人,使专业技能得到最大地展现,他们不仅成为沟通中的主动者,而且也表现出领导力。从沟通渠道来看,去 KPI的管理制度,建立了互相信任的沟通机制。增强管理者同员工之间的信任关系。员工尊重的

实现,提高了表达自己想法的积极愿望,有利于企业收集到有关未来发展的建议,加强公司结构平行、上下多方面的沟通交流,促进建立相互尊重和信任的沟通文化。(3)引导需求跨越提升沟通满意度在马斯洛需求层次中,公司通过把员工无意识的需要转变为有意识的需要,引导员工察觉潜在的高级需求,不仅可以有效地实现沟通的目的,也能增进对公司的忠诚度和信任度,减少人员的流失。从员工激励制度来看,小米公司自 2010 年成立以来就实行了“全员持股、全员投资”的计划。在小米激励制度中,股权是一个的重要内容,公司从创业初期就供员工选择不同的报酬组合:与跨国公司同等水平的薪酬;2/3的薪酬+ 股权;1/3 的薪酬+股权。同时公司股权激励的门槛并不高,每一个员工都有机会获得股权。

首先,对于股权利益分配的需求,是员工基于股权激励计划的最低级的需求。小米的股权机制激励员工,获得工资、奖金之外的额外收入,同时在公司中有机会实现自我的发展。高需求的实现带来员工更强的工作积极性以及强烈的沟通欲望,小米通过将员工的无意识需求转变为有意识需求,从而提高团队成员的互动水平,实现团队成员间知识和信息交换的高频率。其次,小米员工与管理者身份一体化,促使公司的管理沟通风格更加民主,有利于建立良好的沟通氛围,增强对工作的满意感。最后,小米引导员工需求由高级向低级转变,提高了组织沟通行为的均衡水平。作为股东的员工,愿意主动参与到与其他成员的信息传递中,为整个团队的信息提供有效帮助,这种参与和贡献为组织增加了企业人力资源的知识系统储备和拓展不同员工的思维方式,由此达成某种沟通交换的动态平衡。

四、结论

本文通过对小米公司内部人力资源管理模式进行分析,基于马斯洛需求层次理论,探索性的研究了小米公司内部沟通管理的优势。首先,从小米公司组织结构来看,公司扁平化的结构消除了官僚制度,使员工专注于低层级需求的实现,由此提高员工的沟通效率。其次,从管理制度来看,小米无KPI 的适度管理模式,给予员工更多的尊重,促进沟通机制的创新。最后,从人员激励制度来看,小米的股权激励制度引导员工需求由低层级向高层级转变,建立良好的沟通氛围,增强了沟通满意度。

参考文献:

[1]Noltemeyer A, Bush K, Patton J, et al. The relationship among deficiency needs and growth needs: An empirical investigation of Maslow's theory [J].Children & Youth Services Review, 2015, 34 (9): 1862-1867.

[2]袁永科,李昂.基于马斯洛需求层次理论的区域软实力评价与实证[J].统计与决策,2017(20):72-75.

[3]Ariane Berthoin Antal, Debucquet G, Frémeaux S. Meaningful work and artistic interventions in organizations: Conceptual development and empirical exploration[J].Econstor Open Access Articles, 2017.

[4]Karnatovskaia L V, Gajic O, Bienvenu O J, et al. A holistic approach to the critically ill and Maslow's hierarchy. [J].Journal of Critical Care, 2015, 30(1):210-1.

作者简介:陈奕君(1997.03- ),女,彝族,云南省楚雄人,大连理工大学商学院,2015 级本科生

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