岁时捐 60 亿做慈善 何享健的“美的”人生

7月25日上午，美的集团创始人何享健在广东佛山市顺德区公布60 亿元慈善捐赠计划。75 岁的何享健捐出其持有的1亿股美的集团股票和 20亿元现金，注入其担任荣誉主席的广东省和的慈善基金会，用以支持在佛山本土乃至全省全国的精准扶贫、教育、医疗、养老、创新创业、文化传承等多个领域的公益慈善事业发展。

从 23人小厂到千亿集团，何享健带领美的走过了中国家电业走过的所有的路，几乎没走错过一步。而在将企业交给职业经理人后，他潜心慈善，开始了一个成功企业家对社会的回馈。

艰难求存12 年

26 岁之前，何享健的履历几乎可 以一句话概括：高小毕业，辍学务农，工厂学徒、工人、出纳，公社干部。计划经济时代，公社负责解决群众就业。顺德北滘没什么企业，就业始终是一个大难题，何享健想帮乡亲们找份一天 6角钱的工作都非常困难。久而久之，他萌生了“生产自救”的念头。1968 年 5 月，何享健联合 23 个居民，筹集 5000元创办了生产塑料瓶 盖的“北滘街办塑料生产组”，何享健担任组长，他的妻子也是组员之一。这一年，17岁的知青刘永好还在四川成都市郊的新津县古家村这个“兔子都不拉屎”的地方插队，每天的工分是1 角 4 分钱；24岁的大学毕业生柳传志正在广东珠海白藤农场下放劳动，日后多年难愈的湿疹就是当时落下的病根。知识分子“上山下乡”接受改造，

只有浙江萧山的鲁冠球和江苏华西村的吴仁宝这些农村能人，才敢像何享健一样壮着胆子创业，但也只能偷偷摸摸“吃螃蟹”。此后 12 年间，这家小作坊一直在政策夹缝中艰难求存。1973 年，小瓶盖被药用玻璃瓶（管）、皮球等产品取代；1975 年 12 月 6 日，“北滘街办塑料生产组”变更为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”，半年后又换成“顺德县北滘公社汽车配件厂”，生产汽车挂车刹车阀，兼营汽车橡胶配件。何享健背着刹车阀、橡胶配件坐闷罐火车北上跑市场，为了节约开支，他早餐就喝一碗红糖水，晚上睡在火车站里。他怕差旅费被人偷走，不敢乱放，就藏在鞋子里面。1979 到 1980 年间，经常停电成为各地普遍现象，何享健抓住机会生产发电机。直到此时，何享健与“家电”二字仍然没有半点联系。

两次“全国第一”

顺德是著名侨乡，1970年代末期，港澳同胞回故乡探亲带家电已成时尚，外商投资的合资企业大部分也选择家电行业。风潮之下，何享健让工人买回 100套零件，组装生产金属电风扇。1980 年 11 月，再次更名后的“顺德 县北滘公社电器厂”生产出第一台 40厘米台扇，命名为“明珠”牌。一年后，企业又变更为“顺德县美的风扇厂”，何享健任厂长，员工 251 人，年产风扇 13167 台，总产 值 328.4 万 元，利润 41.8 万元，经营状况发生根本转变。1984 年，美的研制出全塑风扇，并在此后两年的风扇大战中脱颖而出。站稳脚跟的何享健又将目光投向空调。1985年4月8日，美的成立空调设备厂，但因超出当时消费水平，直到 1987 年仍无起色，每月产量长期在200 台左右徘徊。由于资金短缺，公司只得向员工几千一万地借钱渡过难关。直到 1988年，美的获得自营进出口权，产品进入海外市场，企业境况才得以改善。因为出口业务量暴增，美的在当年实现产值1.2 亿元，成为顺德十家产值超亿元的企业之一，其中出口创汇达810万美元。1992 年，邓小平南方谈话后，顺德率先进行综合配套改革，核心内容就是企业产权制度改革。在“靓女先嫁”的政策支持下，比美的规模大、牌子响的企业都在观望推辞，何享健却热情积极，主动找政府要求试点，终于争取到顺德唯一的股份制试点名额，成为中国第一家完成股份制改造的乡镇企业。这一年，美的销售收入已经超过 7 亿元。虽然何享健当时对股份制改造理解得并不深，也不太懂股票，但他敏锐意识到“一个企业的进步、规范需要股份制改造这种代表未来方向的手段”。他不无自得地说：“我这个人看问题一直比较超前，什么事都要看得远一点。” 1993 年，美的登陆深交所，成为中国第一家上市的乡镇企业，成功募得12 亿资金。两次“全国第一”，足证何享健的长远眼光。

“三权分立”治病

然而，上市三年后，美的空调从行业前三下滑到第七位；1997 年，美的销售收入在上年突破 25亿元之后大幅跌落到 20亿元左右，经营性利润全靠一些投资收益。现在回过头看，美的得的是“大企业病”。原美的集团高管黄晓明回忆： “当时公司有1万多人，所有部门都向老板一人汇报，他每天有看不完的文件，签不完的字。”内外交困之际，“美的因效益不佳将被科龙收购”的传闻在顺德闹得满城风雨，何享健后来证实：“当时政府为搭建顺德家电航母，有意让美的、科龙和华宝三家企业合并，并有意让我出任

总经理。”他对“拉郎配”很不赞成，坚持不让自己和美的参与。1997年，何享健向日本松下学习，拿出针对“大企业病”的方案，即事业部制。他按照空调、电机、厨具等核心产品将美的划分为5个事业部，由部门经理具体负责日常经营，他只管经理。第二年，美的制订出长达 70 多页的《分权手册》，开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式：事业部高度自治，总经理可自行组阁，但经营业绩不达标整个团队要集体引咎辞职。改革后的美的迎来高速发展期， 2000年销售收入达到 105 亿元，仅用四年就完成从 30亿元到 100亿元的跨越。2010 年，美的规模更是首次超过1000 亿。何享健说：“从 1980 年做家电到现在，我的观点一直是，每个时期每个阶段，我的职业经理人是最优秀、最能干的。我要求部下，你不要整天想自己把事情做好，而要想怎么把要干的事情找人去干，找谁干，怎么给他创造好的环境。当然，你要有办法控制得住，不能乱干。” 2012年接棒何享健出任美的集团董事长的方洪波，就是典型的职业经理人。方洪波 1967年生于安徽枞阳县山村，16岁考上华东师范大学历史系。 1992 年，25岁的方洪波从湖北的东风汽车制造厂离职，加入美的总裁办公室任企业报编辑。因为参与主创了巩俐担纲的“千金一笑”广告——“美的生活，美的享受”，他开始受到何享健的注意。随后，方洪波历经广告科长、空调事业部总经理、美的电器总裁等岗位锤炼，成为何享健的接班人。受益于股权激励计划，年仅 50岁的方洪波，身家已达45亿元。至今，美的集团决策层里都没有何享健的亲属，他的子女只持股不参与日常管理，被视为中国民企去家族化的典范。■链接

从天生企业家到低调慈善家

为人低调，性情温和，何享健还经常以自己普通话讲不好为由婉拒媒体来访，拒绝在公众场合发言。但几乎所有人都承认，何享健是一个天生的企业家。方洪波这样评价他的老板：“以前是一群人在农田里干活，他冲在最前面。但是后来他坐在高高的地方看着你们。他得以抽离出来去不断再思考，那眼光更远，他能知道山外还有一座山。”方洪波说，“我可能跟他有时候一个月不见一次。他放权，但又什么都知道。” 在方洪波看来，何享健就是商业场上的科比或乔丹，“为什么随便他在哪个位置，球到他手上，一举手投球就能进？是以前他每天练了很多，身经百战了，所以现在投得就很准”。2012 年放下美的后，70岁的何享健开始“思考另一段人生”。2014 年2 月 28 日，何享健慈善基金会（如今改名广东省和的慈善基金会）举办了成立仪式，没有邀请任何一家媒体。“不做任何宣传”，何享健要求。这样的低调，也源于传统。广佛地区的慈善观念一向传统，当地人认为，做善事就不应该宣扬。积善得福，如果太高调或有其他功利目的，适得其反。何享健说，他的初衷来自于最简单朴实的逻辑：得到之后要有所回报。“没有国家的发展，也没有美的的发展、没有我今天的成绩。”他希望，“在顺德带头创造一个社会氛围，从一个企业家的角度，做一些有利于社会、有利于民生的实实在在的事情。”不同于将美的完全放手，交由一支职业化团队打理，对于基金会，何享健视其为家族慈善事业的里程碑，不但将接力棒交给儿子何剑锋，让其担任基金会主席，他的两个女儿也分别担任基金会的理事长。他说：“要把家族基金会做成中国一流、世界一流。”