南仁东
年打造中国重器
第三，当时 IT 业务已经相对成熟，柳希望把现有的舞台让给年轻人。柳传志就这样从一个“赚钱”的人，变成了一个“投钱”的人。分拆结束的同时，联想投资（2012年更名为君联资本）启航，瞄准的是当时在中国很新的领域— —VC 行业，领军人是朱立南，现任联想控股总裁、君联资本的董事长。事后来看，联想控股毫无疑问是中国最早进入风险投资领域的产业资本之一，据行内人回忆，当时中国本土会做 VC 的人坐不满一张饭桌。尽管当时的美国 VC正因互联网泡沫的破灭而灰头土脸，但联想控股愣是坚决做了。君联资本成立之初，联想控股以3500万美元作为其第一期基金，柳传志则更多地把这笔钱看作是“学费”。当时的中国，对VC资本的理解尚处萌芽，几乎无师可寻，而杀入风险投资的这支队伍也是制造业出身。“我们真的宁可自己花钱做学费，也不想因为事情没干好让人家受到损失，我们把声誉看得很重。”朱立南对最初的艰难记忆深刻，“我们这帮人刚开始做投资的时候，产业情结太重，太想把一个项目做成，而忽略了 要考虑的是投资组合的回报。有些项目，明明预期可以达到很好的水平，结果企业最终没有跑出来。”项目发展不力时，大家都着急得要自己上阵把活儿全干了，朱立南只能一遍遍地劝大家，“投资人不是无所不能的，选错了就认栽，需断臂时要果断。”其实，他内心也不好受，“我们做企业的时候都挺成功，怎么转行做投资了，会屡遭失败呢？”多年后回看VC起步时的煎熬时刻，朱立南说“,当时我们并没有足够的心理准备，也没有对规律充分的把握，投资其实是个心态逐步成熟的过程。” 2003 年，联想控股又派出一支部队进军 PE行业，领军的是今天联想控股常务副总裁赵令欢。同样，当时真正懂PE 这个词的中国人也不多。随着 2010年前后创业板的财富效应，它终于热起来了，因为当时的风潮是“全民PE”。当时的柳传志虽被尊称为IT 教父，但伴随着联想控股不断涉足投资行业，一些人对他下出的这些“闲棋”质疑不少，有的甚至跟他当面直言“，联想做PC是行，可做投资你们是外行啊！”依柳的人情练达，他不会和人当面怼，业绩没做出来时 怼别人也没意义，他更希望从这些质疑声中检视自身是否错看了什么。在那些年的公司内部大会上，他并没有把委屈一个人扛，而是直言不讳地把外人的质疑抖露出来，激发着同事们“要做出好样子来给他们看！”今天的君联资本和弘毅投资，已在各自领域稳居中国本土投资机构的头排金交椅，两家所掌管的基金规模合计超千亿。2008 年，联想控股成立“联想之星”，进而布局天使投资，同样在当时也领风气之先。今天的联想之星，也已成为中国规模最大的天使投资机构。这其中，作为首先出发的君联资本，由一群 PC业背景的联想人，通过不断摸索、复盘总结和创新，收获好业绩的同时，也形成了一整套做风险投资的策略打法。所积累的经验和树立的信心，也为紧随其后的其他投资业务的布局奠定了坚实基础。2017年上半年，由这三家组成的财务投资版块创造的归母公司净利润超过 20 亿人民币。“学习是一种生活方式”，这是成立君联资本之初朱立南的一次内部讲话主题，对于联想控股这家拥有 30 多年历史，历经“九死一生”的企业来说，“学习”早已经成为了其群体基因。无人能手持预见未来的水晶球，回过头看，如果没有 2001年开始的一步步的战略决策，无论是企业的发展还是领军人物的积累，恐怕都无法形成联想控股今天的格局。
从容不迫地踢好下半场
柳传志的下半场，首先形成了从天使、VC 到 PE,覆盖企业全生命周期的财务投资版块。2010 年，联想控股又制定了新的发展战略，除了财务投资领域外，进入到
战略投资领域，最终形成了目前的“战略投资+财务投资”双轮驱动的独特模式。对于这一模式，大多数人会理解为东方不亮西方亮，比如当战略投资版块目前的重头联想集团正因陷入苦战，为转型期埋单时，财务投资版块在业绩上就能顶上来。不可否认这种理解也有其合理性。但联想控股所认为的双轮驱动本质远非如此。“当我们发现两轮之间有很强的业务联动关系，能协同增效，促进更大的价值成长，远好于两轮简单相加时，就明确提出了双轮驱动的模式— —战略投资与财务投资版块之间，基于项目合作投资进行强协同驱动，把协同作用尽可能地最大化，促进打造出新的核心资产来。这也是我们的一个独特优势。”朱立南说。2014年香港上市的神州租车正是双轮驱动模式的典范之一。先是君联资本财务投资了神州租车，但发现财务投资之于这个重资产项目还远远不够时，联想控股的战略投资就来接盘。通过股+债+ 担保等方式，联想控股迅速催生它成为中国最大的租车公司，进而成功IPO。双轮驱动并非适合所有投资者。正是柳传志 2001 年分拆及其后的一系列举措，先是很好地打造出来财务投资这 一“轮”，为接下来的战略投资这一“轮”提供了充足的资金与资源；与此同时，“双轮驱动”还需要一定文化基础上的投资体系的协同，以及非同一般的战略格局与定力。产融结合是很多大公司都在尝试的方向。除了联想控股，还有复星、海尔等公司，每家路径各不相同，也有人为此付出了惨痛代价，比如德隆。柳传志曾与唐万新有过交流，也调查过德隆系情况。他认为唐是一个很聪明的人，德隆很多实业资产非常优质，但在大布局上犯了错误。“当实业增长需要大量的钱去往里投时，他发现只靠自己的利润滚动投入跟不上，于是用了很多方法，包括违规的坐庄等手段去运作，我是先通过财务投资把钱和经验积累的差不太多了，再去进行战略投资，我们的顺序是倒过来的”。他感慨，“做事情还是要先把大路子安排好，站得更远点先想清楚”。从大局入手，也恰是柳的特点。具体到企业经营的实操层面，他也更喜欢稳扎稳打、不疾而速。他用经典的比喻式问句来问我：你会为十个瓶子留几个盖？的确，不少长袖善舞的创业者，更喜欢十个瓶子九个盖，甚至十个瓶子七个盖。这样的超常规方式做成事了，当然是一 段业界传奇，但身处今天这样一个风口迭起的时代，企业要面对的不确定性太多了，做不成的概率更大，那时可能就是“长使英雄泪满襟”了。柳传志说，他会为十个瓶子留十一个盖。“我的习惯是做事一定要打出相当的余量，绝不能绷得很紧，如果不留余地的话，很大的压力可能会把企业压折了。”他在沙发上向后一靠，神情轻松。不理解柳的人，会将之视为保守，但这其实是历经宏观大势后沉淀下来的经验。“你得备有余量，比如（宏观形势）猛地一变化，很多公司都受到了冲击，我们还算富余，地主家有余粮”，他说。2017全国金融工作会提出要通过强监管引导经济去杠杆，推动资金重新“脱虚向实”，而这恰是柳在下半场主要战役。“从金融角度上讲，你不能认为金融就叫做虚，金融空转才是虚，金融如果能够直接支持到实体上，那它就是主要的生产力发展基础”。柳传志说，“没有眼光和能力的话，很有可能会把资金配置到可能是落后生产力的实体经济中来，但我们发生这种情况的概率很低。”按照港交所规定，在港股上市满三年后旗下子公司才被允许分拆上市，对于联想控股来说，这个时间点是2018年。他认为，未来这几年，“航空母舰上的飞机一架架地该往外飞了。”虽然分为上下半场，但柳传志的核心却浑然一体。这主要基于两点，一是格局。如果将其自2001年以来的主要讲话、访谈，重新翻看，不难发现，在很多的大方向选择上，他经常能提前于周期做出预判和部署。再有就是想清楚后的战略定力和执行。“既然选好了航道，不管中间有多少暗礁，都会向着目标坚定开下去。”