冷酷海底捞
即将上市、已经封神的海底捞变了。它最剧烈的蜕变，就发生在准备上市这三年。2015年初在一次采访中，当问及海底捞的家文化时，张勇声称，“我就是个资本家！”他不愿再当带头大哥，彼时的海底捞，员工数已超过两万人，管理不能靠亲情，只能靠制度。“我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱！不赚钱，我死了你也死了。”他说。海底捞在扩张的过程中实则九死一生，但都依靠组织变革渡了劫。然而在这个变革的过程中，它不再是《海底捞你学不会》书中充满亲情的“海氏大家 庭”，而成了用较高薪酬刺激员工，保证效率优先、高速运转的“冰冷”机器。据说，张勇这些年在管理方面，对标的实则是华为。这样做的好处，首先体现在了海底捞的员工绩效、营收、开店速度之上。“你记住，对于海底捞，张勇最关注的就是‘效率’。”一位餐饮行业的大佬对虎嗅精选表示。可以说，海底捞如今的“冷酷”成就了它的百亿营收。然而这种“冷酷”，也在反噬海底捞。海底捞去年被曝光的后厨问题——老鼠满地跑、用漏勺掏地沟，并非孤案，它也正是这个巨大的组织机器在高速运转过程中，所面临的失控。
拓店的资本
海底捞在资本市场上的持续想象空间，几乎都来自于高速扩店的规模化能力以及营收能力。截止海底捞招股说明书发布日期，海底捞全球共有门店320间，其中296家门店位于内地。在海底捞成立的前 20 年，总共开出了 76 家店，平均每年开店不到 4家，2015年，海底捞增开门店36 家， 2016年增开 32 家，2017 年，其新增门店则猛蹿到98 家。海底捞在招股书中写道：“我们现时计划于 2018年开设 180 家至 220家新餐厅，并且预期我们迅速的增长将于可见的未来一直持续。”
海底捞的底气，来自于海底捞店长储备数量及培养的速度。店长，对于所有餐饮企业都是最核心的资产及中流砥柱，对于重服务、强调“传帮带”的海底捞而言，更是如此。在海底捞的招股书中，有这么一段： “我们致力于发现、培训和培养有潜力成为大堂经理/店长的高潜力员工。我们的领导层培训计划，即海底捞大学计划，使我们能够培育未来店长，为我们的迅速扩张提供有力支持。截至最后实际可行日期，我们分别有320 名现任店长及逾 200名后备店长。”
控制与激励
如此快的拓店速度，海底捞如何保证对门店的管理和控制？在招股书里，海底捞旗帜鲜明地提到，其独特模式在于“连住利益，锁住管理”。简而言之，就是总部强管控，给予门店经营上较大自主权。所谓“锁住管理”，其中既包括总部控制门店管理的核心环节，如拓店策略、食品安全等，以保证标准化、规模化的增长，也包括总部对门店发展关键环节进行严格审批，如门店考核、店长认证、开店审批等，并按季度考核门店“顾客满意度”“员工努力程度”，而非经营或财务指标。同时，海底捞还任命 13名曾担任 店长或拥有餐厅工作丰富经验的资深人士担任教练，由他们对门店进行指导与支持，这些教练的薪酬与整体利润增长量挂钩。而“连住利益”的方式，则在于，海底捞高度统一员工与公司的利益，将员工薪酬与公司绑定，此外，也包括以师徒制等方式将门店间利益绑定起来，同时赋予店长较大的门店经营自主权。海底捞给予各级员工的薪酬，在餐饮行业中算得上慷慨。当然，这也需要员工加倍付出来换得。媒体注意到，在海底捞的财报中， 320家店、拥有50299名员工的海底捞，其员工成本超过 31亿人民币，接近其总收入的30%。员工人均成本6.2万元。呷哺呷哺的员工人均成本则为3.9万元，海底捞是呷哺呷哺的差不多1.6 倍。不过，这样双管齐下的方式听起来没毛病，真的运作起来也能万无一失么？从海底捞去年爆出的安全事件来看，怕是并非如此。
钱和恐惧
长久以来，海底捞的根都在于“双手改变命运”“公平公正”。然而，海底捞这艘巨轮行至今日，变成一个巨大、自洽运转的机器之后，这两点被推到了极端，变成了——钱，以及恐惧。“这套机制适合做餐饮，人的需求 不同。做餐饮的人，需求维度很低，给钱就行，那就通过钱拴住他们。”有餐饮行业资深人士如是评价海底捞的这套制度。如上文所述，海底捞非常舍得给员工钱，以至于人工成本高企。而“给钱，给足钱”也几乎是海底捞对于各层级员工最大的刺激和驱动力。对于普通员工，海底捞用“计件工资”，鼓励多劳多得，拉大收入差距，刺激员工争上游。而对于店长，其激励方式主要分为两部分：首先，收入给够。店长的薪酬与餐厅盈利能力挂钩。海底捞给店长的薪酬主要包括：基本薪资，以及餐厅一定百分比的利润。 一位海底捞前中层员工对虎嗅精选表示：“海底捞设定店长工资考虑的逻辑是——我给你的钱一定超过你自己创业的风险，和你去其他餐饮企业付出同样代价所取得的报酬。”其次，重头戏还在于，刺激店长发展能开店的徒子徒孙，将其收入与徒弟的餐厅挂钩以鼓励他们培养更多有才能的店长。为了达到这个目前，海底捞设定，店长可从其徒弟的餐厅获得比运营自己餐厅更高的利润百分比。在其招股说明书发布期间，海底捞设定的这个百分比为：选项A：其管理餐厅利润的2.8%选项B：其管理餐厅利润的0.4%其徒弟管理餐厅利润的3.1%其徒孙管理餐厅利润的1.5%海底捞认为，正是这种自下而上、以店长自主发起的“师徒制”发展店长方式，让海底捞的快速拓展能力变得强劲。而海底捞给员工和店长们的“恐
惧”，主要来自评级所带来的压力，以及一旦被评为C级后所要遭受的巨大惩罚。如上文所述，海底捞会为每家餐厅进行 A、B、C三级的评级。A级店长可优先开店，其徒弟在成为新店长方面也有优先权。C级店的店长不可开设新餐厅。且如果两次被评为C级，就可能被革除其店长职位。同时，C级店店长的师傅也会被连坐，一同遭受惩罚。海底捞前员工向虎嗅精选透露，C级店的店长“生不如死，压力非常之大”。一旦被评为C级，或者出现任何差错，海底捞会在其集团内部的微信应用上进行弹窗公示，强行曝光，仿佛将受罚者扒光了展示在众人面前。“海底捞季会的主要目的就是羞辱C级店长。要求这些店长上台说明，自己为什么做得这么烂，还要蘸芥末吃黄瓜，总之极尽羞辱之能事。”另一位知情人士透露。更冷酷的是，别管一位店长带出过多少徒子徒孙，只要自己带的店里有两次被评为C级，所有徒子徒孙与该店长的利益关系会被全部斩断，从此与他无关。
高压下的员工异化
如前文所说，海底捞店长最大的权力在于开店，但总部对于店长的控制程度很高，以此平衡门店的发展和风险的控制。然而这种对风险的控制，主要依托于“高压下的严厉惩罚”。与此同时，海底捞评级的一个重要指标又是翻台率（这与营收之间是强关联）。于是，用高报酬打鸡血，利用“恐惧”来提升自己对于门店运营的警惕性， 再叠加“多拉快跑”的心态，海底捞的内生风险就此孕育。2017 年 8 月 25 日，媒体曝光，海底捞北京劲松店后厨有老鼠，用火锅漏勺掏下水道。有餐饮行业资深人士评论，该事件中暴露出的最严重问题是后厨员工用漏勺挖地沟，这背后反映了“员工态度问题，也是工作流程的问题”。 再进一步深究这个问题，其根源则在于员工高强度的作业。“员工有一个考核叫厨卫考核，其中最重要的一个指标是上客数。”一位餐饮行业资深人士说道，“企业大的时候，全靠考核拉动顾客满意度，但是他忘了，员工压力大的时候，接待量太大的时候，动作会变形的，整个生产流程会变形的。” “漏勺挖地沟就是为了快（效率），下水不通了，赶紧找一个东西通一通，为什么？赶紧接待！赶紧把这个事做完。所以比如台面该擦三遍，服务员可能两遍就收了。”这位资深人士认为，在海底捞品牌势能已经很强的情况下，就不应该再考核上客数了，因为这必然会影响顾客的满意度。“考核上客数，员工就着急，不然海底捞为什么老帮你往锅里下菜？比如海底捞考核上客数，要求六次翻台率，达不到的话，评级无望，当然要让客人吃了赶紧走啊，这就是用数据拉动的结果。” “海底捞所实施的考核模式在需要冲量的阶段是有效的，把用户拉进来，但过了这个阶段，你进入相对安全区的时候，就需要把服务拉回来了。”他说。另一位互联网大佬则曾在内部评论海底捞去年的“老鼠门”事件时提到，海底捞总部强管控，派教练到门店巡视、监督的模式本身是有bug的——因为经营权已交予门店，且员工与门店利益强 绑定，所以势必“一荣俱荣一损俱损”，这种情况下，门店员工会想尽办法阻止巡视员进入后厨看到真相，监管实则缺位。
变味的制度
一位餐饮行业的大佬这样评价海底捞： “其实张勇的内心并不是不想让大家幸福，否则不会有那么多奇奇怪怪的激励出来。别说在餐饮业，就是中国其他行业，也没人像海底捞这样给父母、孩子发钱，他这些事都能做出来，说明他内心是想让大家好的。“但是，规模一旦大了之后，他就不能完全靠文化而要靠制度控制了，制度一强，文化就稀释掉了，给钱的性质就变了。“中国人一句话叫做‘升米恩斗米仇’，在关键时刻，你给员工一升米就是雪中送炭，可现在海底捞的伙伴还缺钱吗？他的收入远远高出了市场平均水平，所以他不是钱的问题。”需要“双手改变命运”的那批员工，已经改变了命运，新一代的员工大多没受过穷、吃过苦，也就已经无法单纯靠钱来刺激其奋斗。同时，高压、大强度劳动换来的收入，也并不可持续。“我对海底捞感情很矛盾，我很尊重它，但它现在确实像那种血汗工厂，它这条路走通了，但把很多人炼成药渣。”海底捞的那位前员工对虎嗅精选感慨道。张勇曾表达过，落实到企业管理的执行层面，人是不可控的。于是，这些年，海底捞已经陆续投入了几个亿，用以研发餐厅机器人。但张勇忘了，餐饮业的服务是要有温度的，机器人给不了。