从单店到连锁,不是门店扩张而是创始人的思维颠覆

从单店到连锁,不是门店扩张而是创始人的

World Cuisine - - Preface 卷首语| -

单店-多店-连锁企业都在经历什么?

大部分连锁品牌都经历着从单店到多店,再到连锁的发展历程,这样的客观发展规律,从另一方面来看,恰恰是一个思维颠覆和蜕变的过程。每个连锁品牌也都经历着从个人思维到团队思维,再到平台思维的过程。

以井格重庆火锅为例。

个人思维核心:生意

最早的井格和大多数餐饮企业一样,家族经营,系统不规范,每个人都身兼数职。因为生意不好,专注力不够的问题,单店模式坚持了6年时间。

“个体户要想去发展,有个前提就是生意要好。通常只有挣到钱了才有开第二家店的勇气和能力。”井格创始人 王贻达说。

直到2011年借助微博等势能,井格才彻底“火”起来,而当时的门店利润空间极大。

因此井格有三个不做:第一不刷卡只收现金,原因是财务系统不够完善。第二不打折,确实生意好没必要。第三不订位也是因为生意好。全部以企业自身的需求为导向。

团队思维核心:构建标准化

从2012年开始到2015年年初,正值井格更名的前后,井格在财务管控方面有了较大的改变。

2013年时井格8家门店生意很好,但是一个人管理8家门店已到极限。单就收款这件事,一家店一天就卖四五万元,全部下来也几十万元的现金,因为 担心员工动手脚,每天晚上还要开车跑遍北京城8家门店收账。和很多人沟通之后,他们开始学着选择信任。

门店开始刷卡,请来财务对账,现金部分选择让店长去存。走出这一步之后,到现在四年多了,从来没有出现过财务事故。

他们开始有了品牌及团队意识,到 2014年年底,第一个组织结构规划出来,成立了9大部门,才开始了真正的公司化经营。

另一方面,为了更好地管理门店,做到快速复制,组织结构成型后,井格从四个维度制定了详细的企业标准化。

人力标准化——建立包含招聘管理/训练基地/员工关系/绩效考核在内的一套完整人力资源体系。

用企业文化去落地,用内部的温暖给员工赋予能力和能量。后期还将从训练基地发展到独立运作的井格商学院,不仅对体系内解决人才问题,而且对社会开发,为餐饮企业提供人员培训甚至可复制的培训系统,实现资源共享。

运营标准化——从前厅运营标准化到后厨运营标准化,让运营流程变得有规可循。

来源于运营思维转变,从人治思维到规则思维,从生意导向到品牌导向。运营标准化的落地也需要具象有效,井格采用图文并茂的学习手册/学习卡/学习视频,总部的集中培训、门店的分管测试监督,促进标准化固化执行。

产品标准化——去技术化厨房,保证菜品品质和呈现的一致,更好地还原重庆味道。

井格理解的产品标准化,是为了减少影响口感的不确定因素,更好地实现重庆味道的口味稳定性。火锅底料实现从门店炒料→中央厨房→自建工厂→代工厂的进化,菜品的出品也进化成去技术化的厨房,这样门店可以实现简加工出品,极大地降低后厨复制的难度。除了相对标准化,菜品的种类也会根据区域市场的喜好个性化定制。

营销标准化——创新性地创建营销标准库,由总部着力打造品牌力,放权给门店根据标准库解决经营性问题。

针对门店的常规营销,井格归纳了门店之间的共性分类,创新地制定出营

销标准方案库,指导门店管理人员解决开业、节假日、营业等问题。门店人员也会使用方案库解决问题、给出反馈,再到总部搜集反馈进行方案库的迭代升级,形成一个完整的闭环。而营销总部有更多的经历去打造品牌影响力,每年会策划2-3个大型全国性的品牌活动。这种创新的方式,有效达成了品牌曝光与门店经营的平衡。

为了更好的落地,井格的连锁复制模式通常会选择最简单、要求标准最低的模式复制,并且前提是复制模式必须 等同于客户满意。

平台思维核心:做开放性盟主

随着门店数量的增加,员工队伍的壮大,到2015年井格更名后做了两个调整:其一是直营门店提管理费。流水的5%作为管理费提出。其二是中央厨房必须产生利润。当时的利润靠的并非门店涨价,而是采取集中采购、更换平台、优化采购价格等方式,作为中央厨房那部分利润。

此时,总部搬到了更大的办公室, 核心团队68人,企业管理理念随着改变。

一是心态的开放

“有钱大家赚”是井格当下的做事态度。

靠店面的经营性利润来生存,只能算多店形式,判断为连锁一定是具有多种盈利模式,且一定是具有平台思维,能够把更多的盈利模式让利给大家。

比如井格选择将门店的盈利模式跟大家共享,然后企业转移到后端的培训、供应链、品牌价值等上面,中央厨房发展成商贸公司,开始对外输出。未来也可能从人力的输出、管理的输出等方面深入。

“当然,无论企业横向开展哪些方面的事业部,都要做相关联性多元化发展。”

二是形式的开放

最初的井格也像其他企业一样,对加盟态度谨慎,一度保持直营状态。但是在摸索的过程中发现,国外的巨头都在做加盟连锁,值得借鉴,井格的模式本身并没有问题,只在于经营过程中是否能处理好问题。

同时,为了能将家乡美食传承出去,实现百年千店目标,光凭一己之力很难实现。

基于这些原因,2016年起井格开始了开放式的合作,扩张门店。

团队自身开放性的心态决定了模式的选择,也决定了扩张速度。

模式提供多种选择:如果没有多少钱,想创业就选择加盟形式;没有精力管可以选择托管加盟模式;几个人筹钱一起做众筹也可行;对内采取激励措施,员工也可以同企业一起做联营店。而无论哪种方式,前提就是保证价值观一致,保证体系健康发展。

提速后的井格,采取“连锁往下走,品牌要树在一线”的战略方式,以“洋

葱圈”路线布局,在京津冀、上海、重庆三块重点区域辐射周边,按区域的不同采取统一管理、管控。

“我坚信井格可以活得很好,因为前面十几年该遇到的问题已经遇到差不多了,再难难不过那些事了。再有什么我们都可以慢慢解决掉。”井格创始人王贻达说。

三方面动因推动连锁品牌持续发展

连锁品牌的发展路径可能各有不同,但其规律却大相径庭。可以称之为连锁,就要做到规模化、平台化、发展多元化。

井格的例子可以看出,从个人思维转变成团队思维,再到平台思维,都是在门店数量的改变下逐渐形成的连锁化发展,但真正又是什么在背后推动门店数量呢?

首先,是市场的发展变化。2013年以前餐饮还属于卖方市场,那个时候的消费者是被餐厅教育出来的,选择你的原因相对单纯,就是因为好吃。但到 了2013年以后,餐饮市场经历了快速洗牌,不变化不发展,消费者也早已经变了心。

井格创始人王贻达预测,未来五年,餐饮业会出现两极分化,底下是夫妻老婆店,运营成本低,人工成本低,上面的就是有品牌意识的连锁公司形成。当餐饮集团经过三五年成熟稳定之后,再做副牌横向发展,对小型单店的打击会更大。因此企业需要野蛮生长,保持不失控即可。

其次,目标也是推动企业连锁发展的先决条件。发展的原因在于目标。企业制定完目标以后,为了实现目标,会思考通过什么样的路径可以到达彼岸。也正因为有了目标,才能帮助推动企业打破现有瓶颈。如果瓶颈突破不了,那原因只能是目标不够。要知道,只要有人去过的领域,就一定有它的路径和模式。

再次,是团队格局的改变至关重要。很多企业都经历过从单店到连锁的过渡期,在过往经历中,井格创始人和团队同样面临着发展中的重要的抉择。

比如这期间,井格团队曾和加盟商同时看上一处选址,加盟商主动提出需求,希望让给他来做。按照原先单店时的经营思维,挣钱的事情谁都想去做,但是如果作为现在连锁的盟主思维,就要学会取舍。“好,你要做,那我帮你做。”井格团队选择了给加盟商做,并尽心扶持他们做。

事实上,从2017年6月正式放加盟开始,第一批加盟的11个店中有9个老板,都已经开始在筹备做井格的第二家门店了。

“如果你把不挣钱的给对方做,就做死了,人家不会来开第二家店,我也肯定又要变成自己忙了。现在很多加盟品牌没有弄明白,只有尽心扶持他们,让他们做好了,你作为庄家才是可以持续发展的。”井格创始人王贻达说。

能不能改变格局,先问自己:到底想不想开店?想不想扩张?

如果想,就一定要打破格局的问题,用开放性思维拥抱多渠道发展。要知道,这件事唯有自己的思想主动做出改变,企业格局才会发生改变。

井格毛肚

麻辣牛肉

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