¿VI­DAS PA­RA­LE­LAS?

El Colombiano - - OPINIÓN - Por RI­CAR­DO ME­JÍA CANO www.ri­car­do­me­jia­cano.com

John arran­có co­mo co­ci­ne­ro. Su pa­dre tam­bién. Sin em­bar­go sus vi­das no han si­do exac­ta­men­te pa­ra­le­las.

El abue­lo fue un ver­da­de­ro em­pren­de­dor. Em­pe­zó con ba­res de cer­ve­za y res­tau­ran­tes. Fue a fi­na­les de los años 20, an­tes de que se des­pa­rra­ma­ra la gran de­pre­sión. El pa­pá de John acom­pa­ñó al abue­lo des­de los 14 años en to­das las eta­pas. Por esos años los ni­ños lue­go del co­le­gio o ayu­da­ban en la ca­sa o en el ne­go­cio. Así se for­ma­ron gran­des em­pre­sa­rios.

En 1964 el abue­lo que­ría en­tre­gar la pre­si­den­cia al ge­ren­te fi­nan­cie­ro, quien era de to­da su con­fian­za. No pen­só en su hi­jo Bill, por­que lo con­si­de­ra­ba muy jo­ven pa­ra tan­ta res­pon­sa­bi­li­dad.

En esa épo­ca te­nían una jun­ta di­rec­ti­va con un par de miem­bros in­de­pen­dien­tes. A uno de ellos el abue­lo le te­nía gran con­fian­za, por su com­pro­mi­so con la com­pa­ñía y gran ex­pe­rien­cia. Le con­tó sus pla­nes. Su reac­ción fue in­me­dia­ta: si bien el fi­nan­cie­ro era bri­llan­te, era un mi­cro­ge­ren­te, se des­gas­ta­ba tra­tan­do de co­rre­gir los con­tra­tos de los abo­ga­dos, no en­ten­día la ope­ra­ción y te­nía muy ma­las re­la­cio­nes in­ter­per­so­na­les. “El can­di­da­to ideal es Bill”, le re­ma­tó. Así que con ape­nas 32 años, Bill asu­mió la pre­si­den­cia de un con­glo­me­ra­do de ne­go­cios de co­mi­da, ca­te­ri­ng y un ho­tel con fac­tu­ra­ción anual de US $ 85 mi­llo­nes.

Igual que el abue­lo, Bill se preo­cu­pó por­que John co­no­cie­ra des­de pe­que­ño to­das las áreas del ne­go­cio, pues su de­seo era en­tre­gar­le en el fu­tu­ro la pre­si­den­cia. La jun­ta di­rec­ti­va sin em­bar­go le pi­dió que pre­pa­ra­ra tam­bién a otros eje­cu­ti­vos, en es­pe­cial a Ar­ne So­ren­sen, quien co­mo abo­ga­do ha­bía acom­pa­ña­do a Bill con gran éxi­to en un plei­to muy de­li­ca­do.

Así que mien­tras John se pre­pa­ra­ba jui­cio­sa­men­te en to­das las áreas, Ar­ne fue di­rec­tor de fu­sio­nes y ad­qui­si­cio­nes, vicepresidente fi­nan­cie­ro, en el 2002 lo nom­bran ge­ren­te de ope­ra­cio­nes en Eu­ro­pa, don­de ya te­nían 150 ho­te­les y fi­nal­men­te vicepresidente eje­cu­ti­vo, don­de desa­rro­lló y de­mos­tró sus ex­ce­len­tes re­la­cio­nes in­ter­per­so­na­les y su fa­ci­li­dad de co­mu­ni­ca­ción, com­pe­ten­cia re­le­van­te en un ne­go­cio co­mo el de ho­te­le­ría, que exi­ge per­ma­nen­te con­tac­to con los clien­tes.

En el 2011 la pe­que­ña ca­de­na de res­tau­ran­tes se ha­bía con­ver­ti­do en un con­glo­me­ra­do de 3700 ho­te­les, en 73 paí­ses, con fac­tu­ra­ción de US $ 10.000 mi­llo­nes. Bill te­nía 79 años y es­ta­ba an­sio­so de en­tre­gar a su hi­jo el bas­tón de man­do.

Pe­ro John no en­ca­ja­ba. Cuan­do pa­só del área de ope­ra­cio­nes a la ofi­ci­na prin­ci­pal, don­de el tiem­po lo te­nía que in­ver­tir en reunio­nes, dan­do dis­cur­sos y en fun­cio­nes ad­mi­nis­tra­ti­vas, no se sen­tía a gus­to. A él le gus­ta­ba em­pren­der co­sas nue­vas y en­sa­yar ser­vi­cios. Pre­fe­ría re­sol­ver un pro­ble­ma con­ver­san­do per­so­nal­men­te con los protagonistas, en lu­gar de par­ti­ci­par en una vi­deo­con­fe­ren­cia. Pa­ra Bill fue muy di­fí­cil acep­tar que su hi­jo no le su­ce­de­ría.

An­drew Keyt fue du­ran­te 15 años di­rec­tor eje­cu­ti­vo del Cen­tro de Em­pre­sas Fa­mi­lia­res de la Uni­ver­si­dad de Lo­yo­la en Chica­go y es pre­si­den­te del Fa­mily Bu­si­ness Net­work de EE. UU. Con­sul­ta­do so­bre la ex­pe­rien­cia de Bill, res­pon­dió: las jun­tas di­rec­ti­vas de­ben ha­blar per­ma­nen­te­men­te de su­ce­sión, y en el ca­so de em­pre­sas fa­mi­lia­res, los he­re­de­ros de­ben sa­ber que no tie­nen nin­gún de­re­cho es­pe­cial, quie­nes as­pi­ren, se tie­nen que ga­nar el car­go. “Bill y la jun­ta ma­ne­ja­ron su su­ce­sión de ma­ne­ra ma­gis­tral”.

En di­ciem­bre del 2011 Bill en­tre­gó el car­go a Ar­ne So

ren­sen. Des­de en­ton­ces es­te es el pre­si­den­te de la ca­de­na de Ho­te­les Ma­rriot, que el año pa­sa­do ce­rró con ven­tas de US $ 17.000 mi­llo­nes.

Si bien la vi­da de John y la de su pa­dre siem­pre han gi­ra­do al­re­de­dor de los ho­te­les, no son exac­ta­men­te pa­ra­le­las. Sin em­bar­go am­bos dis­fru­tan con los éxi­tos de la ca­de­na

Las jun­tas di­rec­ti­vas de­ben ha­blar per­ma­nen­te­men­te de su­ce­sión, y en el ca­so de em­pre­sas fa­mi­lia­res, los he­re­de­ros de­ben sa­ber que no tie­nen nin­gún de­re­cho es­pe­cial, quie­nes as­pi­ren, se tie­nen que ga­nar el car­go.

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