¿VIDAS PARALELAS?
John arrancó como cocinero. Su padre también. Sin embargo sus vidas no han sido exactamente paralelas.
El abuelo fue un verdadero emprendedor. Empezó con bares de cerveza y restaurantes. Fue a finales de los años 20, antes de que se desparramara la gran depresión. El papá de John acompañó al abuelo desde los 14 años en todas las etapas. Por esos años los niños luego del colegio o ayudaban en la casa o en el negocio. Así se formaron grandes empresarios.
En 1964 el abuelo quería entregar la presidencia al gerente financiero, quien era de toda su confianza. No pensó en su hijo Bill, porque lo consideraba muy joven para tanta responsabilidad.
En esa época tenían una junta directiva con un par de miembros independientes. A uno de ellos el abuelo le tenía gran confianza, por su compromiso con la compañía y gran experiencia. Le contó sus planes. Su reacción fue inmediata: si bien el financiero era brillante, era un microgerente, se desgastaba tratando de corregir los contratos de los abogados, no entendía la operación y tenía muy malas relaciones interpersonales. “El candidato ideal es Bill”, le remató. Así que con apenas 32 años, Bill asumió la presidencia de un conglomerado de negocios de comida, catering y un hotel con facturación anual de US $ 85 millones.
Igual que el abuelo, Bill se preocupó porque John conociera desde pequeño todas las áreas del negocio, pues su deseo era entregarle en el futuro la presidencia. La junta directiva sin embargo le pidió que preparara también a otros ejecutivos, en especial a Arne Sorensen, quien como abogado había acompañado a Bill con gran éxito en un pleito muy delicado.
Así que mientras John se preparaba juiciosamente en todas las áreas, Arne fue director de fusiones y adquisiciones, vicepresidente financiero, en el 2002 lo nombran gerente de operaciones en Europa, donde ya tenían 150 hoteles y finalmente vicepresidente ejecutivo, donde desarrolló y demostró sus excelentes relaciones interpersonales y su facilidad de comunicación, competencia relevante en un negocio como el de hotelería, que exige permanente contacto con los clientes.
En el 2011 la pequeña cadena de restaurantes se había convertido en un conglomerado de 3700 hoteles, en 73 países, con facturación de US $ 10.000 millones. Bill tenía 79 años y estaba ansioso de entregar a su hijo el bastón de mando.
Pero John no encajaba. Cuando pasó del área de operaciones a la oficina principal, donde el tiempo lo tenía que invertir en reuniones, dando discursos y en funciones administrativas, no se sentía a gusto. A él le gustaba emprender cosas nuevas y ensayar servicios. Prefería resolver un problema conversando personalmente con los protagonistas, en lugar de participar en una videoconferencia. Para Bill fue muy difícil aceptar que su hijo no le sucedería.
Andrew Keyt fue durante 15 años director ejecutivo del Centro de Empresas Familiares de la Universidad de Loyola en Chicago y es presidente del Family Business Network de EE. UU. Consultado sobre la experiencia de Bill, respondió: las juntas directivas deben hablar permanentemente de sucesión, y en el caso de empresas familiares, los herederos deben saber que no tienen ningún derecho especial, quienes aspiren, se tienen que ganar el cargo. “Bill y la junta manejaron su sucesión de manera magistral”.
En diciembre del 2011 Bill entregó el cargo a Arne So
rensen. Desde entonces este es el presidente de la cadena de Hoteles Marriot, que el año pasado cerró con ventas de US $ 17.000 millones.
Si bien la vida de John y la de su padre siempre han girado alrededor de los hoteles, no son exactamente paralelas. Sin embargo ambos disfrutan con los éxitos de la cadena
Las juntas directivas deben hablar permanentemente de sucesión, y en el caso de empresas familiares, los herederos deben saber que no tienen ningún derecho especial, quienes aspiren, se tienen que ganar el cargo.