“La di­fe­ren­cia competitiva es­tá en las per­so­nas”

Meh­ran Ebrahi­mi, ma­te­má­ti­co y psi­có­lo­go, ex­per­to in­ter­na­cio­nal en li­de­raz­go, ex­pli­ca có­mo el ta­len­to pe­sa más que la tec­no­lo­gía.

El Colombiano - - ECONOMÍA - Por JUAN FE­LI­PE SIE­RRA SUÁ­REZ COR­TE­SÍA GRU­PO CON­SUL­TO­RÍA

En un mun­do don­de la trans­for­ma­ción di­gi­tal es pun­ta de lan­za pa­ra ge­ne­rar efi­cien­cias en empresas y ha­cer­las competitivas, hay un va­lor que no pue­de ser ocul­to ni irre­le­van­te: el re­cur­so hu­mano, in­de­pen­dien­te si son empresas pri­va­das o pú­bli­cas, gran­des o pe­que­ñas.

Es un ac­ti­vo que de­be ex­plo­tar­se al má­xi­mo pa­ra que las per­so­nas sean ági­les y crea­ti­vas, con­tri­bu­yen­do a me­jo­rar los in­di­ca­do­res de pro­duc­ti­vi­dad de las or­ga­ni­za­cio­nes. Es­te es el di­fe­ren­cia­dor de las empresas de hoy, al­go que ha con­fir­ma­do una y otra vez con sus in­ves­ti­ga­cio­nes Meh­ran Ebrahi­mi, so­cio del Ins­ti­tu­to de Ma­na­ge­ment Hu­mano, con se­de en Ca­na­dá.

Es­te ira­ní de na­ci­mien­to tie­ne 54 años, es ciu­da­dano fran­cés y ca­na­dien­se. Es re­fe­ren­te in­ter­na­cio­nal en el te­ma de li­de­raz­go, al ase­so­rar im­por­tan­tes com­pa­ñías en Eu­ro­pa y Asia. Re­sal­ta que el ser hu­mano tie­ne tres di­men­sio­nes en su re­la­ción con las or­ga­ni­za­cio­nes: ob­je­ti­va, (lo vi­si­ble, lo que ha­ce el em­plea­do); sub­je­ti­va ( re­la­ción en­tre la per­so­na y su tra­ba­jo) y co­lec­ti­va ( ca­pa­ci­dad de tra­ba­jar en equi­po).

Es­te es­que­ma se ori­gi­na des­de la esen­cia de la per­so­na y lo ha eje­cu­ta­do en Co­lom­bia la fir­ma Gru­po Con­sul­to­ría en va­rias empresas an­tio­que­ñas, co­mo Ban­co­lom­bia, Isa­gén y Ce­men­tos Ar­gos, en­tre otras (ver Di­cen de...).

Ebrahi­mi res­pon­dió por es­cri­to y en ex­clu­si­va a EL CO­LOM­BIANO des­de Ca­na­dá, pa­ra brin­dar pun­tos de vis­ta que per­mi­tan re­pen­sar los mo­de­los de ges­tión, ge­ne­ran­do or­ga­ni­za­cio­nes de ta­lla mun­dial, pe­ro par­tien­do des­de su pro­pia gen­te.

La tec­no­lo­gía cam­bió el es­que­ma pro­duc­ti­vo y es­tra­té­gi­co de las empresas, pe­ro ¿us­ted le da más pro­ta­go­nis­mo al ta­len­to hu­mano?

“Lo pri­me­ro es que pa­ra desa­rro­llar tec­no­lo­gías se re­quie­ren las per­so­nas. No lle­gan por mi­la­gro ni se in­ven­tan so­las. Hay que adap­tar­se pa­ra ocu­par siem­pre una po­si­ción de van­guar­dia. La tec­no­lo­gía no mar­ca di­fe­ren­cia ni ge­ne­ra pro­gre­so por sí so­la.

¿Qué mar­ca la di­fe­ren­cia?

“El re­cur­so hu­mano. Si con­si­de­ra­mos lo que dis­tin­gue a una com­pa­ñía au­to­mo­vi­lís­ti­ca de Es­ta­dos Uni­dos fren­te a una de Ja­pón o de Eu­ro­pa, es que la pri­me­ra pue­de comprar tec­no­lo­gía re­cien­te, pe­ro no sig­ni­fi­ca que ha­ce los mejores au­to­mó­vi­les. El cam­bio de re­sul­ta­dos pro­vie­ne del re­cur­so

hu­mano, de su com­pro­mi­so con la fa­bri­ca­ción de vehícu­los, de en­ten­der que lo que ha­cen los in­vo­lu­cra y no so­lo a unos di­rec­ti­vos”.

En el con­tex­to co­lom­biano, ¿por qué es buen ne­go­cio la ge­ren­cia hu­ma­na?

“Trá­te­se del en­torno de Co­lom­bia o de cual­quier otro país, la eco­no­mía no es­tá com­ple­ta­men­te ais­la­da en el mun­do (au­tar­quía). Las trans­for­ma­cio­nes, cam­bios, ten­den­cias glo­ba­les afec­tan ne­ce­sa­ria­men­te a los co­lom­bia­nos, pe­ro tam­bién a los ciu­da­da­nos de otros paí­ses. Si con­si­de­ra­mos, por ejem­plo, que la em­pre­sa de ge­ne­ra­ción de ener­gía Isa­gén per­te­ne­ce a in­tere­ses ca­na­dien­ses (Brook­field), o Ban­co­lom­bia co­ti­za en la Bol­sa de Nue­va York (Es­ta­dos Uni­dos), se evi­den­cia la co­ne­xión co­lom­bia­na con el mun­do”.

¿Qué per­fil de ta­len­to se re­quie­re pa­ra res­pon­der a es­ta ten­den­cia glo­bal?

“Pa­ra en­fren­tar los en­tor­nos cam­bian­tes se de­be ser ágil y reac­ti­vo. Es­to só­lo es po­si­ble si los se­res hu­ma­nos son crea­ti­vos e in­ven­ti­vos. Así que el con­tex­to del ma­na­ge­ment hu­mano es más ne­ce­sa­rio aún en el en­torno co­lom­biano, por es­tar ex­pues­tos a las tur­bu­len­cias ex­ter­nas, pe­ro con la ca­pa­ci­dad de res­pues­ta rá­pi­da. Ahí es­tá la di­fe­ren­cia pa­ra ha­cer el cam­bio pro­fun­do en las empresas. Es cier­to que de­ben ge­ne­rar ri­que­za, pe­ro se de­be apos­tar por las per­so­nas, pa­ra en­gan­char­las en la so­lu­ción de desafíos, de in­vo­lu­crar­las en los pro­ce­sos de la com­pa­ñía”.

Así sur­ge el va­lor com­pe­ti­ti­vo de hu­ma­ni­zar la ge­ren­cia de las empresas...

“Lo ideal es que los em­plea­dos ha­gan pro­pio el pro­yec­to ge­ne­ral de la em­pre­sa. Así su com­pro­mi­so y co­no­ci­mien­to se mo­vi­li­za­rá ha­cia los ob­je­ti­vos de la em­pre­sa. Es­to es lo más im­por­tan­te hoy en día. Bas­ta con ana­li­zar el al­to desem­pe­ño de los paí­ses es­can-

di­na­vos y asiá­ti­cos den­tro del sis­te­ma eco­nó­mi­co glo­bal. Es­tán orien­ta­dos en lo hu­mano. De ahí que sus em­plea­dos son in­ven­ti­vos, crea­ti­vos, y son ellos quie­nes lle­van el pro­yec­to de la em­pre­sa. Ahí es­tá la di­fe­ren­cia competitiva”.

¿De qué ma­ne­ra pe­que­ñas y me­dia­nas empresas pue­den apli­car es­tas es­tra­te- gias de ge­ren­ciar lo hu­mano que ya im­ple­men­tan las gran­des?

“De­be­mos en­ten­der que el ma­na­ge­ment hu­mano no es una receta, tam­po­co es un con­jun­to de pro­ce­sos, ni una tec­no­lo­gía que se im­po­ne o que se in­te­gra. Lo im­por­tan­te es la re­la­ción que lo­gra es­ta­ble­cer en­tre el ser hu­mano y su tra­ba­jo. Cuan­do se le da sen­ti­do al em­pleo que se tie­ne, no im­por­ta si es en una em­pre­sa gran­de o pe­que­ña, se em­pie­zan a ver los fru­tos. Por eso, no exis­ten di­fe­ren­cias por ta­ma­ños de empresas. La di­men­sión ob­je­ti­va, sub­je­ti­va y co­lec­ti­va del tra­ba­jo es­tá en to­das las or­ga­ni­za­cio­nes, ele­men­tos va­lo­ra­dos por la ges­tión y el ma­na­ge­ment. Con es­tas tres di­men­sio­nes los em­plea­dos se des­plie­gan. La puer­ta de en­tra­da a es­ta fi­lo­so­fía se da gra­cias al tra­ba­jo”.

¿Cuál es el per­fil de lí­der em­pre­sa­rial que re­quie­ren las con­di­cio­nes ac­tua­les de mer­ca­do?

“He­mos vis­to en el mo­de­lo ame­ri­cano o en cier­tos mo­de­los de Eu­ro­pa, que el lí­der de una em­pre­sa se ubi­ca en el ni­vel de hé­roe, de gran pa­trón, al­go co­mo un dios to­do­po­de­ro­so. Lue­go, nos di­mos cuen­ta de que es­tos mo­de­los es­tán en quie­bra hoy en día. ¿Por qué? Aho­ra un buen lí­der no es ese “je­fe­ci­to”, sino aquel que sa­be con­vo­car el ta­len­to y el com­pro­mi­so de las per­so­nas de su equi­po. Eso es ma­na­ge­ment hu­mano. Es de­cir, ese lí­der que tra­ta de ge­ne­rar un en­torno fa­vo­ra­ble pa­ra que los se­res hu­ma­nos ex­pre­sen su po­ten­cial y con­vier­tan su tra­ba­jo en lu­gar de rea­li­za­ción de sí mis­mos. Es­to no se lo­gra dan­do ór­de­nes, ni es­cri­bien­do pro­ce­di­mien­tos en las car­te­le­ras, ni en bo­le­ti­nes. Es una cues­tión hu­ma­na que mo­ti­va un me­jor desem­pe­ño de la gen­te”.

Así las co­sas, ¿dón­de que­da la es­truc­tu­ra pi­ra­midal tra­di­cio­nal pa­ra ge­ren­ciar?

“El mo­de­lo que fun­cio­nó por ca­si 100 años es el pi­ra­midal pe­ro ve­mos que hoy las co­sas no ope­ran así en las empresas. Ese mo­de­lo an­ti­guo es vá­li­do, so­lo si hay es­ta­bi­li­dad, pe­ro el en­torno ac­tual no es así. El mer­ca­do es co­mo una gran ola, cam­bian­te, con pi­cos y se mue­ve rá­pi­do. De ahí la im­por­tan­cia de te­ner esa ca­pa­ci­dad de reac­cio­nar rá­pi­do. Las empresas son bo­tes que na­ve­gan en esas aguas tur­bu­len­tas. Mi ex­pe­rien­cia in­ter­na­cio­nal me ha lle­va­do a re­con­fir­mar que de­ben te­ner otro ti­po de he­rra­mien­tas pa­ra en­fren­tar esa tur­bu­len­cia. Al apos­tar so­lo por la tec­no­lo­gía y por pro­ce­sos pro­duc­ti­vos, las empresas ten­drán pro­ble­mas. Se ne­ce­si­ta que las per­so­nas ad­hie­ran su va­lor de leal­tad y com­pro­mi­so con la or­ga­ni­za­ción. Es­te tra­ba­jo es el que reali­zo: vol­ver a lo esen­cial y así ge­ne­rar pro­duc­ti­vi­dad co­lec­ti­va”.

¿Es­tos pun­tos de vis­ta apli­can so­lo pa­ra em­pre­sa pri­va­da o tam­bién pa­ra en­ti­da­des pú­bli­cas?

“De nue­vo, tam­bién es vá­li­do pa­ra las empresas pú­bli­cas. Lo im­por­tan­te en el ma­na­ge­ment hu­mano es el tra­ba­jo. Des­de el mo­men­to en que tra­ba­ja­mos, sea en una em­pre­sa pe­que­ña o gran­de, pri­va­da o pú­bli­ca, o in­clu­so de ca­ri­dad, es­to no im­por­ta el sec­tor. A par­tir del mo­men­to en que el tra­ba­jo es­tá en el cen­tro es que apli­can esas nor­mas” (ver Pa­rén­te­sis).

¿Cuál es su más re­cien­te in­ves­ti­ga­ción en el De­par­ta­men­to de Ma­na­ge­ment y Tec­no­lo­gía de la Uni­ver­si­dad de Que­bec (Ca­na­dá)?

“Jus­ta­men­te, te­ne­mos unos cuan­tos años de in­ves­ti­ga­ción y ex­pe­rien­cia (20), tan­to en tra­ba­jo de cam­po co­mo en in­ves­ti­ga­ción aca­dé­mi­ca, que nos

lle­vó a pu­bli­car muy re­cien­te­men­te un libro de 400 pá­gi­nas, ti­tu­la­do “El ma­na­ge­ment rehu­ma­ni­za­do”, que ar­ti­cu­la teo­ría aca­dé­mi­ca y ex­pe­rien­cias de cam­po, que mues­tra por qué el

ma­na­ge­ment hu­mano es una ge­ren­cia bue­na, tan­to pa­ra la or­ga­ni­za­ción, co­mo pa­ra la gen­te que tra­ba­ja ahí. Brin­da cier­to ni­vel de fe­li­ci­dad”.

Us­ted tam­bién tie­ne ex­pe­rien­cia en la com­pe­ti­ti­vi­dad de empresas ae­ro­náu­ti­cas, ¿qué lec­cio­nes le han de­ja­do?

“En Ca­na­dá te­ne­mos un sec­tor ae­ro­náu­ti­co muy im­por­tan­te. Es el ter­ce­ro en el ám­bi­to mun­dial, pe­ro es de re­sal­tar que no te­ne­mos el mis­mo ta­ma­ño, la mis­ma fuer­za, ni los mis­mos ca­pi­ta­les que los ame­ri­ca­nos o los eu­ro­peos. Por ejem­plo, co­mo ocu­rre con empresas co­mo Boeing (EE. UU.) o Air­bus (Fran­cia). Sin em­bar­go, nues­tro sec­tor ae­ro­náu­ti­co tie­ne muy buen desem­pe­ño. Es­to es gra­cias a la apues­ta por el ta­len­to y a la mo­vi­li­za­ción de co­no­ci­mien­to ( know how) de la gen­te. Si no­so­tros, en es­te ca­so la ae­ro­náu­ti­ca ca­na­dien­se, qui­sié­ra­mos ac­tuar co­mo los de­más, pe­ro sin te­ner el ta­ma­ño, ni el mer­ca­do, ni los ca­pi­ta­les de los ame­ri­ca­nos o de los eu­ro­peos, hoy en día nues­tro sec­tor ae­ro­náu­ti­co no ten­dría un buen desem­pe­ño y, sin em­bar­go, pa­sa lo apues­to. Sí lo te­ne­mos y ga­na­mos com­pe­ti­ti­vi­dad”.

¿Y có­mo lo­gra­ron ser los ter­ce­ros del mun­do en el sec­tor ae­ro­náu­ti­co?

“Por ha­ber apos­ta­do por las per­so­nas, mo­ti­van­do su crea­ti­vi­dad, ins­pi­rán­do­los a la in­ves­ti­ga­ción, al desa­rro­llo y a la in­no­va­ción. Es­to nos ha per­mi­ti- do con­for­mar empresas con al­to va­lor agre­ga­do, y es­te desa­rro­llo es po­si­ble por­que la gen­te es­tá crean­do co­sas nue­vas y es­tá pen­sa­do di­fe­ren­te to­dos los días. Es­te éxi­to sec­to­rial se ex­pli­ca por el sur­gi­mien­to de nue­vas ideas, valorando los pro­ce­sos de trans­for­ma­ción”.

¿Por ejem­plo?

“Co­noz­co el ca­so de una em­pre­sa de avia­ción in­ter­na­cio­nal que in­vir­tió 300 mi­llo­nes de dó­la­res en tec­no­lo­gía, por­que se­gún ellos, es­ta im­ple­men­ta­ción res­pon­día a las ne­ce­si­da­des de mer­ca­do. El pro­ble­ma es que no te­nía un en­fo­que hu­mano y por eso per­dió sen­ti­do pro­duc­ti­vo esa in­ver­sión. Pe­ro de te­ner­lo, esa tec­no­lo­gía res­pon­de de ma­ne­ra efi­cien­te a la ne­ce­si­dad de la em­pre­sa. Lo que es in­tere­san­te ahí es la ge­ren­cia hu­ma­na, que lo­gra ad­mi­nis­trar re­la­cio­nes de con­fian­za, ha­cien­do que los mis­mos em­plea­dos con­tri­bu­yan a rea­li­zar los cam­bios in­ter­nos”.

Fi­nal­men­te, en épo­cas de apre­tón eco­nó­mi­co, las empresas bus­can op­ti­mi- zar gas­tos...

“Exis­te una ob­se­sión de al­gu­nas or­ga­ni­za­cio­nes de ha­cer más con me­nos, don­de el ser hu­mano pa­sa a un se­gun­do plano y eso no pue­de ser así. Se les de­be in­vo­lu­crar en los pro­ce­sos, vol­ver­los alia­dos y pie­zas es­tra­té­gi­cas. Es­te mo­de­lo de ma­na­ge­ment hu­mano apli­ca pa­ra or­ga­ni­za­cio­nes con dos per­so­nas o 10 mil y más em­plea­dos. La ge­ren­cia hu­ma­na per­mi­te po­ten­ciar mejores re­sul­ta­dos en en­tor­nos com­pli­ca­dos. Pe­ro no se tra­ta de un ma­ne­jo pa­ter­na­lis­ta ha­cia la gen­te. La re­la­ción de­be ser en­tre adul­tos res­pon­sa­bles, que cum­plen in­di­ca­cio­nes pa­ra me­jo­rar el ren­di­mien­to de la em­pre­sa. En es­te mo­de­lo se le en­tre­ga res­pon­sa­bi­li­dad al em­plea­do, se le tra­ta bien, se per­sua­de pa­ra que ten­ga ma­yor com­pro­mi­so y de­be ha­ber re­sul­ta­dos

“El mo­de­lo hu­mano apli­ca en empresas de dos per­so­nas y en las de 10.000 em­plea­dos o más. Es pa­ra to­do ta­ma­ño”.

“Pa­ra res­pon­der a los desafíos ac­tua­les se re­quie­ren em­plea­dos ági­les, reac­ti­vos y com­pro­me­ti­dos con la or­ga­ni­za­ción pa­ra la que tra­ba­jan”.

FO­TO

El in­ves­ti­ga­dor Meh­ran Ebrahi­mi se des­cri­be co­mo una per­so­na fa­mi­liar, que le en­can­ta pa­sar tiem­po de ca­li­dad con sus cua­tro hi­jos y es­po­sa. Así es que se nu­tre.

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