“La diferencia competitiva está en las personas”
Mehran Ebrahimi, matemático y psicólogo, experto internacional en liderazgo, explica cómo el talento pesa más que la tecnología.
En un mundo donde la transformación digital es punta de lanza para generar eficiencias en empresas y hacerlas competitivas, hay un valor que no puede ser oculto ni irrelevante: el recurso humano, independiente si son empresas privadas o públicas, grandes o pequeñas.
Es un activo que debe explotarse al máximo para que las personas sean ágiles y creativas, contribuyendo a mejorar los indicadores de productividad de las organizaciones. Este es el diferenciador de las empresas de hoy, algo que ha confirmado una y otra vez con sus investigaciones Mehran Ebrahimi, socio del Instituto de Management Humano, con sede en Canadá.
Este iraní de nacimiento tiene 54 años, es ciudadano francés y canadiense. Es referente internacional en el tema de liderazgo, al asesorar importantes compañías en Europa y Asia. Resalta que el ser humano tiene tres dimensiones en su relación con las organizaciones: objetiva, (lo visible, lo que hace el empleado); subjetiva ( relación entre la persona y su trabajo) y colectiva ( capacidad de trabajar en equipo).
Este esquema se origina desde la esencia de la persona y lo ha ejecutado en Colombia la firma Grupo Consultoría en varias empresas antioqueñas, como Bancolombia, Isagén y Cementos Argos, entre otras (ver Dicen de...).
Ebrahimi respondió por escrito y en exclusiva a EL COLOMBIANO desde Canadá, para brindar puntos de vista que permitan repensar los modelos de gestión, generando organizaciones de talla mundial, pero partiendo desde su propia gente.
La tecnología cambió el esquema productivo y estratégico de las empresas, pero ¿usted le da más protagonismo al talento humano?
“Lo primero es que para desarrollar tecnologías se requieren las personas. No llegan por milagro ni se inventan solas. Hay que adaptarse para ocupar siempre una posición de vanguardia. La tecnología no marca diferencia ni genera progreso por sí sola.
¿Qué marca la diferencia?
“El recurso humano. Si consideramos lo que distingue a una compañía automovilística de Estados Unidos frente a una de Japón o de Europa, es que la primera puede comprar tecnología reciente, pero no significa que hace los mejores automóviles. El cambio de resultados proviene del recurso
humano, de su compromiso con la fabricación de vehículos, de entender que lo que hacen los involucra y no solo a unos directivos”.
En el contexto colombiano, ¿por qué es buen negocio la gerencia humana?
“Trátese del entorno de Colombia o de cualquier otro país, la economía no está completamente aislada en el mundo (autarquía). Las transformaciones, cambios, tendencias globales afectan necesariamente a los colombianos, pero también a los ciudadanos de otros países. Si consideramos, por ejemplo, que la empresa de generación de energía Isagén pertenece a intereses canadienses (Brookfield), o Bancolombia cotiza en la Bolsa de Nueva York (Estados Unidos), se evidencia la conexión colombiana con el mundo”.
¿Qué perfil de talento se requiere para responder a esta tendencia global?
“Para enfrentar los entornos cambiantes se debe ser ágil y reactivo. Esto sólo es posible si los seres humanos son creativos e inventivos. Así que el contexto del management humano es más necesario aún en el entorno colombiano, por estar expuestos a las turbulencias externas, pero con la capacidad de respuesta rápida. Ahí está la diferencia para hacer el cambio profundo en las empresas. Es cierto que deben generar riqueza, pero se debe apostar por las personas, para engancharlas en la solución de desafíos, de involucrarlas en los procesos de la compañía”.
Así surge el valor competitivo de humanizar la gerencia de las empresas...
“Lo ideal es que los empleados hagan propio el proyecto general de la empresa. Así su compromiso y conocimiento se movilizará hacia los objetivos de la empresa. Esto es lo más importante hoy en día. Basta con analizar el alto desempeño de los países escan-
dinavos y asiáticos dentro del sistema económico global. Están orientados en lo humano. De ahí que sus empleados son inventivos, creativos, y son ellos quienes llevan el proyecto de la empresa. Ahí está la diferencia competitiva”.
¿De qué manera pequeñas y medianas empresas pueden aplicar estas estrate- gias de gerenciar lo humano que ya implementan las grandes?
“Debemos entender que el management humano no es una receta, tampoco es un conjunto de procesos, ni una tecnología que se impone o que se integra. Lo importante es la relación que logra establecer entre el ser humano y su trabajo. Cuando se le da sentido al empleo que se tiene, no importa si es en una empresa grande o pequeña, se empiezan a ver los frutos. Por eso, no existen diferencias por tamaños de empresas. La dimensión objetiva, subjetiva y colectiva del trabajo está en todas las organizaciones, elementos valorados por la gestión y el management. Con estas tres dimensiones los empleados se despliegan. La puerta de entrada a esta filosofía se da gracias al trabajo”.
¿Cuál es el perfil de líder empresarial que requieren las condiciones actuales de mercado?
“Hemos visto en el modelo americano o en ciertos modelos de Europa, que el líder de una empresa se ubica en el nivel de héroe, de gran patrón, algo como un dios todopoderoso. Luego, nos dimos cuenta de que estos modelos están en quiebra hoy en día. ¿Por qué? Ahora un buen líder no es ese “jefecito”, sino aquel que sabe convocar el talento y el compromiso de las personas de su equipo. Eso es management humano. Es decir, ese líder que trata de generar un entorno favorable para que los seres humanos expresen su potencial y conviertan su trabajo en lugar de realización de sí mismos. Esto no se logra dando órdenes, ni escribiendo procedimientos en las carteleras, ni en boletines. Es una cuestión humana que motiva un mejor desempeño de la gente”.
Así las cosas, ¿dónde queda la estructura piramidal tradicional para gerenciar?
“El modelo que funcionó por casi 100 años es el piramidal pero vemos que hoy las cosas no operan así en las empresas. Ese modelo antiguo es válido, solo si hay estabilidad, pero el entorno actual no es así. El mercado es como una gran ola, cambiante, con picos y se mueve rápido. De ahí la importancia de tener esa capacidad de reaccionar rápido. Las empresas son botes que navegan en esas aguas turbulentas. Mi experiencia internacional me ha llevado a reconfirmar que deben tener otro tipo de herramientas para enfrentar esa turbulencia. Al apostar solo por la tecnología y por procesos productivos, las empresas tendrán problemas. Se necesita que las personas adhieran su valor de lealtad y compromiso con la organización. Este trabajo es el que realizo: volver a lo esencial y así generar productividad colectiva”.
¿Estos puntos de vista aplican solo para empresa privada o también para entidades públicas?
“De nuevo, también es válido para las empresas públicas. Lo importante en el management humano es el trabajo. Desde el momento en que trabajamos, sea en una empresa pequeña o grande, privada o pública, o incluso de caridad, esto no importa el sector. A partir del momento en que el trabajo está en el centro es que aplican esas normas” (ver Paréntesis).
¿Cuál es su más reciente investigación en el Departamento de Management y Tecnología de la Universidad de Quebec (Canadá)?
“Justamente, tenemos unos cuantos años de investigación y experiencia (20), tanto en trabajo de campo como en investigación académica, que nos
llevó a publicar muy recientemente un libro de 400 páginas, titulado “El management rehumanizado”, que articula teoría académica y experiencias de campo, que muestra por qué el
management humano es una gerencia buena, tanto para la organización, como para la gente que trabaja ahí. Brinda cierto nivel de felicidad”.
Usted también tiene experiencia en la competitividad de empresas aeronáuticas, ¿qué lecciones le han dejado?
“En Canadá tenemos un sector aeronáutico muy importante. Es el tercero en el ámbito mundial, pero es de resaltar que no tenemos el mismo tamaño, la misma fuerza, ni los mismos capitales que los americanos o los europeos. Por ejemplo, como ocurre con empresas como Boeing (EE. UU.) o Airbus (Francia). Sin embargo, nuestro sector aeronáutico tiene muy buen desempeño. Esto es gracias a la apuesta por el talento y a la movilización de conocimiento ( know how) de la gente. Si nosotros, en este caso la aeronáutica canadiense, quisiéramos actuar como los demás, pero sin tener el tamaño, ni el mercado, ni los capitales de los americanos o de los europeos, hoy en día nuestro sector aeronáutico no tendría un buen desempeño y, sin embargo, pasa lo apuesto. Sí lo tenemos y ganamos competitividad”.
¿Y cómo lograron ser los terceros del mundo en el sector aeronáutico?
“Por haber apostado por las personas, motivando su creatividad, inspirándolos a la investigación, al desarrollo y a la innovación. Esto nos ha permiti- do conformar empresas con alto valor agregado, y este desarrollo es posible porque la gente está creando cosas nuevas y está pensado diferente todos los días. Este éxito sectorial se explica por el surgimiento de nuevas ideas, valorando los procesos de transformación”.
¿Por ejemplo?
“Conozco el caso de una empresa de aviación internacional que invirtió 300 millones de dólares en tecnología, porque según ellos, esta implementación respondía a las necesidades de mercado. El problema es que no tenía un enfoque humano y por eso perdió sentido productivo esa inversión. Pero de tenerlo, esa tecnología responde de manera eficiente a la necesidad de la empresa. Lo que es interesante ahí es la gerencia humana, que logra administrar relaciones de confianza, haciendo que los mismos empleados contribuyan a realizar los cambios internos”.
Finalmente, en épocas de apretón económico, las empresas buscan optimi- zar gastos...
“Existe una obsesión de algunas organizaciones de hacer más con menos, donde el ser humano pasa a un segundo plano y eso no puede ser así. Se les debe involucrar en los procesos, volverlos aliados y piezas estratégicas. Este modelo de management humano aplica para organizaciones con dos personas o 10 mil y más empleados. La gerencia humana permite potenciar mejores resultados en entornos complicados. Pero no se trata de un manejo paternalista hacia la gente. La relación debe ser entre adultos responsables, que cumplen indicaciones para mejorar el rendimiento de la empresa. En este modelo se le entrega responsabilidad al empleado, se le trata bien, se persuade para que tenga mayor compromiso y debe haber resultados
“El modelo humano aplica en empresas de dos personas y en las de 10.000 empleados o más. Es para todo tamaño”.
“Para responder a los desafíos actuales se requieren empleados ágiles, reactivos y comprometidos con la organización para la que trabajan”.