Avianca vuela para salir de Ley de Quiebra
93,7 % La compañía ultima detalles del plan de negocios que en pocas semanas llevará a la Corte de Estados Unidos. indicador de puntualidad de Avianca en A. Latina, de acuerdo con Cirium.
El presidente de la compañía, Adrian Neuhauser, detalló los planes para llegar a más destinos y los avances para consolidar sus finanzas. Conozca cómo lo hará.
Adrian Neuhauser completa dos meses y medio como presidente y CEO de Avianca Holdings, compañía en la que también ha estado al frente de las vicepresidencias financiera y ejecutiva corporativa, tras incorporarse en 2019. Esos roles le han permitido supervisar el proceso de reestructuración financiera bajo el Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de EE.UU., en el que está la firma.
Para él no hay dudas: salir de la quiebra antes de que termine 2021 “no solo es viable, sino que es lo que esperamos lograr”. Por ello, al Tribunal de Bancarrotas del Distrito Sur de Nueva York (donde Avianca adelanta su proceso) llegará, en pocas semanas, el plan de negocios en el que la holding debe demostrar qué hará para que en el futuro la línea aérea sea más rentable.
Es un paso decisivo para la compañía, que por ahora se concentra en experimentar nuevas rutas, ser más eficiente y apostarle a la conectividad punto a punto, para descentralizar la operación de Bogotá, en lo cual Medellín se posiciona como una zona relevante. En entrevista con EL COLOMBIANO, Neuhauser explica a fondo la situación.
¿En qué va el plan de las 50 nuevas rutas que lanzarán?
“Muy bien. Incluso, desde Antioquia inauguramos Medellín Cancún y Medellín - Punta Cana y en este momento estamos volando 99 rutas. Esta semana lanzamos Cali - Orlando y también San José (Costa Rica), desde Miami, o San Salvador Ontario (California). Es interesante porque tenemos mucho interés en agregar rutas y en probarlas para saber si funcionan, como el caso de San José Miami, que ha tenido un com
portamiento mejor de lo esperado, y los de Medellín hacia Punta Cana y Cancún, de los que hay muy buenos números”.
¿Qué otras cosas destaca de esos nuevos trayectos desde Medellín?
“Estamos viendo mucho interés y demanda, son rutas en maduración sobre las que tenemos que concientizar al cliente que existen y están disponibles. La recepción es mucho mejor de lo que habíamos esperado”.
¿Del nivel de demanda depende que se abran nuevas rutas para Medellín?
“No, para nosotros Antioquia es relevante y es donde tenemos nuestro MRO (centro de mantenimiento en Rionegro), líder de la región, en el cual hicimos casi 100 servicios en 2020, no solo para nosotros, también para 15 terceros. Ahí está toda nuestra flota, que estamos usando cada vez más; eso implica más servicios y más mantenimiento, eso sigue creciendo.
Desde el punto de vista de agregar rutas y conectividad, lo que diría es que no depende del éxito de los nuevos trayectos, porque vamos a lanzar más y más destinos; algunos nos van a funcionar, otros no y los cambiaremos, pero el interés es seguir creciendo. Hay una población grande en el departamento con deseo de viajar. Las preferencias de los consumidores van cambiando e iremos adaptando la red de rutas a eso”.
La idea es aumentar la representatividad de Antioquia...
“Así es. Hemos dicho que gran parte de nuestro plan de crecimiento es más conectividad punto a punto y Colombia tiene varias ciudades y personas que requieren de ella a nivel social y de negocios. En ese sentido, vemos mucho crecimiento desde nuestros negocios en el país, pero lo que lo complica es que operar a Bogotá como hub, como hemos hecho históricamente, es un reto grande, porque la ciudad tiene problemas climáticos, de saturación y de infraestructura que hacen que al final, al tratar de conectar gran parte de nuestra plantilla internacional vía Bogotá, tengamos un producto más frustrante para los clientes y menos eficiente para nosotros, cuando debemos dejar mucho tiempo de conexión allí para prepararnos para esas fallas.
Entre más esté el avión en tierra, mayor es el costo de la operación. Significa que estamos haciendo un esfuerzo por mover la red más hacia la conectividad punto a punto. Nuestra operación dependerá de la familia (Airbus) A320”.
¿Es cierto que saldrán de los ATR-72 (la flota regional turbohélice)?
“Hay dos decisiones grandes que aún no tomamos. La primera es la de cómo quedará nuestra flota wide body (de cabina ancha o aviones pesados Airbus 330 y Boeing 787), y la segunda es cómo servir la operación regional, sobre la que hay un compromiso con el país para mantener esa conectividad.
No hemos confirmado a los lessors (arrendadores) qué vamos a hacer con la flota ATR y ellos han salido a ver qué otro interés hay en el mercado. La decisión de permanecer con ella y mantener los contratos, o de rechazarla, al final es nuestra y no la hemos tomado.
De hecho, no hemos presentado un escrito en ese sentido, como sí lo hicimos con gran parte de la flota A320 que no se quedó, o como haremos en su momento cuando decidamos cuál de la flota wide body continuará”.
¿Cuándo presentarán el plan de negocios ante la Corte de Estados Unidos?
“Esperamos hacerlo el próximo mes. El plan pasa por diseñar el futuro de la línea aérea, que es ser más rentable. Eso se elabora en el papel, pero después hay que ir a buscar las herramientas: la flota que se necesita para volar las rutas y el compromiso de los arrendadores para proveerla; los contratos de infraestructura; proveedores y asesores y empresas de servicio que permiten operar los aviones en ciertas rutas. El plan está casi completo y nos quedan dos o tres acciones importantes, estamos esperando cerrarlas y prevemos presentar
el plan en menos de 30 días.
Después de eso hay un período, que dependiendo de las fechas que fije la Corte, tarda entre tres y cuatro meses de información a los acreedores y distintos partícipes del plan, discusiones alrededor de este y luego buscar su aprobación. Así que a fin de año, como hemos dicho, esperamos estar afuera del Capítulo 11 con una estructura financiera saneada, una estructura de costos definida y un proyecto comercial, de red y de flota fijo.
Hay mucho trabajo por delante, como cambiar los interiores de los aviones para un producto más sencillo, de menor costo y agregar asientos, pero que se mantenga esa diferenciación que tiene Avianca, con comodidad y cabina ejecutiva. Es un cambio físico del que tenemos los contratos, los plazos y ya compramos los asientos para hacerlo, cuya ejecución se verá a lo largo de poco más de un año”.
Siguen confiados en salir del Capítulo 11 este año...
“Sí, no solo es viable, sino absolutamente es lo que esperamos lograr”.
¿Qué tanto han recuperado de la operación respecto a antes de la pandemia?
“Estamos operando a cerca del 50 % hoy, frente a la prepandemia, en nivel de asientos disponibles. En algunas partes las tarifas siguen impactadas y en
otras la estrategia ha sido hacer más accesibles los vuelos. Hemos visto una recuperación muy rápida los dos últimos meses en la parte internacional, especialmente hacia Norteamérica, desde Colombia y de nuestro hub en Centroamérica, que también opera muy bien desde El Salvador.
Es interesante que la recuperación está en línea con el plan que preparamos hace casi un año, cuando empezamos a levantar el financiamiento DIP (modelo diseñado y que sobrevive solo dentro del Capítulo 11, bajo la figura de deudor en posesión), que no habría sido posible si hubiésemos comenzado en febrero o marzo, meses complicados con cierres sanitarios y temas sociales que bloquearon mucho los viajes.
Revertimos la tendencia que veíamos y esperamos que a final de año estemos en cerca del 75 % de la operación prepandemia y que hacia me
diados del próximo año tengamos una capacidad de sillas de un 10 % mayor que la del mismo lapso de 2019, a pesar de que vamos a tener una flota un 10 % o 15 % más pequeña”.
¿La situación sanitaria puede afectar esas proyecciones?
“Sudamérica sigue con un ritmo de vacunación lento y también hay políticas de gobierno de mantener cerradas fronteras, que en algunas partes afecta el ritmo de operación. En esa proyección de estar en un 75 % a final de año se tienen en cuenta este tipo de situaciones, es un tema que monitoreamos,
del que conversamos constantemente con las autoridades.
Creemos que es importante recuperar la conectividad regional y que es crítico reactivar la internacional. Hay una consciencia creciente sobre la pandemia y vamos a lograr mitigarla, el tema pasa por mantener el autocuidado”.
¿Cómo están hoy las finanzas de Avianca?
“Nuestra posición de caja es envidiable, contamos con casi 1.000 millones de dólares que vienen de la confianza de inversionistas en nuestro DIP y permitieron financiarnos. Hemos excedido las proyecciones y estamos en una posición de caja mayor a la que estaba prevista. Nos queda un ejercicio que es parte de la salida del Capítulo 11 y consiste en convertir el financiamiento DIP en financiamiento permanente. Estamos en conversaciones con inversionistas y grupos que lo complementarían a lar
go plazo y esperamos tener noticias sobre eso luego”.
¿Cómo afectará el plan al personal?
“Tenemos 14.000 empleados, un número bastante inferior al que había antes de la pandemia, que era de cerca de 20.000. Creemos que la cifra actual es la adecuada para la escala de operaciones que podemos tener. Hay gente que sigue en suspensión y mientras más rápido nos recuperemos, más rápido reactivaremos a esos empleados. Para eso necesitamos trabajar la demanda y las rutas, que es en lo que estamos. No vemos cambios grandes en la base de empleados de aquí en adelante” ■
EN DEFINITIVA
75
% de su operación espera haber recuperado Avianca para final de este año.
Avianca está definiendo los últimos detalles del plan con el que buscará su sostenibilidad financiera a futuro. Terminará este año operando a un 75 % y confía en salir pronto del Capítulo 11.