Enfoque dual para hacer negocios post-covid-19
En esta crisis, las empresas no solo deben pensar en cuidar su caja reduciendo costos y gastos de operación, sino repensar su modelo de negocio: cómo crear y entregar valor a sus clientes.
PRODUCTO de la covid-19, el mundo experimenta una de las más profundas desaceleraciones en su economía de las que se tenga memoria, superando en profundidad y alcance las épocas de guerras mundiales y recesiones financieras.
En experiencias anteriores, las caídas del PIB se explicaban desde solo una porción de las industrias y/o afectaban a solo una parte de los países. La actual crisis sanitaria y su alta incertidumbre han llevado a que los gobiernos adoptaran medidas extremas deteniendo el crecimiento, restringiendo el flujo de capitales y haciendo caer en endeudamiento intensivo.
Lo anterior tiene importantes consecuencias en la oferta y la demanda que afectan profundamente a las empresas. Por un lado, las diversas restricciones limitan la capacidad de las compañías de operar y comercializar sus productos y servicios. Por el otro, el detenimiento de los flujos y la destrucción de empleos reducen la demanda de los consumidores, lo cual es evidente en Latinoamérica, que presenta alto nivel de pobreza, informalidad, subempleo y dependencia de los canales tradicionales.
En Colombia, por ejemplo, se pueden observar afectaciones en diversas industrias:
• El consumo de energía y gas para los sectores industriales en los últimos meses (que es una medición muy cercana a la actividad de la economía), llegó a estar cerca del 50% del mercado; los combustibles, con un consumo local inferior a 10%.
• El sector de la construcción, que genera 1,6 millones de empleos directos y un número estimado similar de indirectos e informales y cuya actividad estuvo completamente detenida y comienza lentamente a reabrir, tiene serias restricciones a la productividad que afectan sus costos y viabilidad de proyectos futuros (aislamiento, requisitos de salud, horarios, etc.).
• Otros sectores como entretenimiento, turismo y servicios, que alcanzan niveles de ocupación menores al 5%, son parte relevante de lo que compone la creciente economía de servicios y tiene un incierto panorama de reapertura.
• Inclusive, los productos de consumo masivo, especialmente en el mercado fuera del hogar, han experimentado caídas de cerca del 50% de su tamaño.
• Sorprendentemente, en la salud, para todo lo que no es covid-19, el uso de la capacidad instalada se estima alrededor de 15%, pues las personas no quieren o no pueden asistir a los procedimientos y servicios tradicionales, por miedo al contagio y/o discontinuidad de autorización por la Eps/asegurador.
La lucha contra el coronavirus está generando dos tipos de impactos en el entorno competitivo. Por un lado, se están dando impactos temporales, como la insuficiencia de caja para pagar obligaciones en las empresas y las personas, las inversiones requeridas para operar bajo los nuevos parámetros sanitarios (aislamiento, limpieza y otros protocolos) y la dificultad de tener estándares de productividad razonables dado el trabajo en casa.
Estos cambios tienen un impacto en los negocios y las organizaciones durante los periodos de cuarentena, pero deberían revertirse en la medida en que se relajen las restricciones.
Por otro lado, se están catalizando cambios permanentes en los hábitos del consumidor, implicando que “estamos ante el comienzo de una nueva forma de hacer negocios y de desarrollar las actividades en la sociedad”, según mencionan varios CEO’S.
Algunos casos comienzan a hacerse evidentes, por ejemplo, la ampliación de la adopción de la tecnología para el teletrabajo y el teleestudio en toda la población, acompañada por la restricción de actividades sociales y masivas en el mediano y largo plazo. Estos cambios en unos casos se convertirán en permanentes y en otros durarán lo suficiente para que los negocios que vivían de ellos tengan que reinventarse de raíz, definiendo la nueva realidad en la que se tendrán que desenvolver en los próximos años.
La situación implica resolver en cada sector interrogantes que van a la médula de su actividad, requiriendo repensar el modelo de negocios, sus propuestas de valor y el mejor uso de los capitales invertidos.
Por ejemplo, ¿qué van a hacer los restaurantes y el entretenimiento fuera del hogar? ¿En qué se convertirán los viajes de negocios y los servicios a su alrededor? ¿Qué va a hacer la industria de la salud deportiva, belleza y bienestar? ¿Qué pasará con los grandes desarrollos inmobiliarios de oficinas y centros comerciales? ¿Cómo van a retomar sectores que son grandes empleadores sendas de productividad que los hagan viables?
Como consecuencia, las empresas no solo deben pensar en cuidar su caja reduciendo costos y gastos de operación, también deben repensar su modelo de negocio: cómo crear y entregar valor a sus clientes.
La clave del éxito será hacer la transición entre la supervivencia y la puesta en marcha del futuro. Es imperativo tomar acción pronto que permita preparar el negocio para enfrentar la nueva realidad post-covid-19.
Las empresas deben reinventar su modelo definiendo soluciones para temas como el proceso comercial en ausencia de una fuerza
Aunque su importancia es reconocida, se vuelve difícil porque ‘estamos en modo supervivencia’”.
Sobrevivir en el corto plazo no es suficiente, es necesario repensar a profundidad y los negocios”.
de ventas presencial, la creación de oportunidades de generar valor, el portafolio de productos, su mercadeo y la logística de entrega, entre otros.
Esto requiere un análisis de los elementos claves del negocio, buscando exhaustividad e innovación para asegurar un buen entendimiento de la situación global y las oportunidades locales, de forma ágil y efectiva.
El objetivo de este análisis debe incluir identificar nichos de negocio de alto valor y fácilmente explotables que hagan calce con necesidades insatisfechas y reales posibilidades de aportar valor dadas las restricciones. Dependiendo de cada negocio, estos nichos pueden ser segmentos desatendidos, productos a fortalecer o canales de ventas a desarrollar, entre otros.
Para lograrlo, las empresas deben realizar sesiones de trabajo altamente productivas y estructuradas, apoyándose en herramientas sencillas, como los talleres de Design Sprints yel Business Model Canvas, muy utilizadas en emprendimiento e innovación, que permiten cubrir los temas ordenadamente y con un fin medible y acotable.
Estas sesiones deberán considerar preguntas y análisis que permitan ir a lo profundo de la razón de ser de cada negocio, las necesidades de los clientes y las palancas claves para poner en marcha un modelo ganador y rentable, involucrando a las personas clave de la alta dirección de los negocios.
Como parte de estos ejercicios, se deben crear pequeños equipos líderes en que se encarguen de evaluar las iniciativas identificadas y complementarlas con la visión de sus clientes de mayor confianza y darles forma, llevando a unas propuestas de valor integradas y que se puedan poner en marcha en el corto plazo.
Finalmente, estos equipos deben elegir pocas iniciativas, ordenarlas, ponerlas a consideración de la alta dirección y liderar su puesta en marcha con hitos y mediciones concretos, pues de ello depende la sostenibilidad del negocio.
En resumen, sobrevivir en el corto plazo no es suficiente, es necesario repensar a profundidad, de manera ágil y eficiente, para asegurar la exitosa supervivencia y sostenibilidad de la empresa a futuro.
Los cargos son, respectivamente: Socio, Gerente de Proyectos y Consultor de Matrix Consulting.