Có­mo mo­ti­var al equi­po en tiem­pos di­fí­ci­les

Las em­pre­sas emer­gen­tes en­fren­tan pro­ble­mas in­ce­san­tes y a me­nu­do ol­vi­dan que sus em­plea­dos son su ac­ti­vo más va­lio­so. Soy un em­pren­de­dor de 17 años de edad, y sé que la mo­ti­va­ción de mi per­so­nal es esen­cial. Pe­ro, en tiem­pos di­fí­ci­les, ¿có­mo se acep­ta el

El Financiero (Costa Rica) - - Portada - El­viss Strau­pe­nieks, Le­to­nia © 2017 NEW YORK TI­MES NEWS SER­VI­CE

El em­pre­sa­rio re­co­mien­da no cul­par a la gen­te, pre­gun­tar­se si se va en la di­rec­ción co­rrec­ta y re­vi­sar ob­je­ti­vos

El fra­ca­so es una par­te inevi­ta­ble de di­ri­gir un ne­go­cio. Ese he­cho no ha­ce más fá­cil ha­cer­le fren­te, pe­ro es im­por­tan­te re­cor­dar­lo; es­pe­cial­men­te cuan­do las co­sas no van bien en tu ne­go­cio.

Una co­sa cla­ve que de­bes te­ner en men­te: Cuan­do los tiem­pos son ma­los, es im­por­tan­te no echar la cul­pa a tu equi­po. Ellos es­ta­rán en­fren­tan­do los mis­mos sen­ti­mien­tos de desáni­mo, y se acer­ca­rán a ti en bus­ca de orien­ta­ción so­bre có­mo res­pon­der.

Ha­ce años, an­tes de que mi pri­me­ra em­pre­sa de tiem­po com­ple­to (la re­vis­ta Stu­dent) es­tu­vie­ra en mar­cha, ya ha­bía fra­ca­sa­do en al­gu­nos ne­go­cios, a sa­ber, ven­der ár­bo­les de Na­vi­dad y criar pe­ri­qui­tos. Stu­dent fue un éxi­to fun­da­men­tal, pe­ro pa­sa­ba apu­ros pa­ra ge­ne­rar di­ne­ro. Sin em­bar­go, en vez de en­fo­car­me en lo ne­ga­ti­vo, me man­tu­ve op­ti­mis­ta, y mi equi­po si­guió la pau­ta. Con una men­ta­li­dad po­si­ti­va, pu­di­mos en­fo­car­nos en una par­te del ne­go­cio que es­ta­ba fun­cio­nan­do bien pa­ra la re­vis­ta: la ven­ta de dis­cos por me­dio del co­rreo pos­tal. Even­tual­men­te, nos tras­for­ma­mos de un ne­go­cio de re­vis­tas en una com­pa­ñía de mú­si­ca. Pu­die­ras ver es­to co­mo una re­vis­ta co­mer­cial fra­ca­sa­da, ¡o co­mo un gran tram­po­lín ha­cia el mun­do com­ple­to de Vir­gin!

Co­mo di­je, los tiem­pos ma­los son inevi­ta­bles pa­ra los em­pren­de­do­res.

Es­tos son mis cua­tro pa­sos pa­ra ayu­dar a mo­ti­var a tu equi­po du­ran­te es­tos pe­rio­dos:

1. Em­pie­za a ha­blar: Tan pron­to co­mo sea po­si­ble, ini­cia dis­cu­sio­nes con tu equi­po so­bre lo que sa­lió mal en el ne­go­cio. Ten un diá­lo­go ho­nes­to y abier­to en el cual to­dos pue­dan ofre­cer sus ideas y opi­nio­nes. De­sa­lién­ta­los de cul­par a otros, pe­ro asu­me tus erro­res per­so­na­les y per­mi­te que otros miem­bros del equi­po ha­gan lo mis­mo. Alien­ta a tu gen­te a apor­tar su ex­pe­rien­cia en es­tas con­ver­sa­cio­nes. Na­die más co­no­ce su área de la em­pre­sa me­jor que ellos, así que per­mí­te­les com­par­tir sus opi­nio­nes so­bre lo que es­tá su­ce­dien­do.

2. En­fó­ca­te en el fu­tu­ro: Es im­por­tan­te di­sec­cio­nar lo que ha su­ce­di­do y rea­li­zar una au­top­sia de tu ne­go­cio pa­ra ase­gu­rar­te de que no re­pi­tas erro­res. Pe­ro es igual­men­te im­por­tan­te que te en­fo­ques en lo que su­ce­da des­pués. Cuan­do las co­sas sa­len mal en los ne­go­cios, con­si­dé­ra­lo una opor­tu­ni­dad pa­ra es­tu­diar la si­tua­ción y de­ter­mi­nar si vas en la di­rec­ción co­rrec­ta. De­ci­de si tu ne­go­cio se pu­die­ra be­ne­fi­ciar de gi­rar su aten­ción ha­cia al­go más; qui­zá una par­te de tu pro­duc­to o ser­vi­cio es­té re­sul­tan­do po­pu­lar aun cuan­do el ne­go­cio en ge­ne­ral no es­té fun­cio­nan­do. Si es así, re­en­fo­ca tus es­fuer­zos en es­te as­pec­to. 3. Re­cuer­da por qué em­pe­zas­te:

Cuan­do to­do va mal, es fá­cil ol­vi­dar por qué en­tras­te en los ne­go­cios en pri­mer lu­gar. Pe­ro re­cuér­da­te por qué te apa­sio­nas­te tan­to con es­te pro­yec­to. Co­mo he es­cri­to an­tes, nin­gún ne­go­cio ten­drá éxi­to si el úni­co ob­je­ti­vo es ga­nar di­ne­ro. Siem­pre que lan­za­mos un nue­vo ne­go­cio en Vir­gin, ana­li­za­mos có­mo po­de­mos ofre­cer un pro­duc­to o ser­vi­cio que sea ver­da­de­ra­men­te di­fe­ren­te de lo que es­tán ofre­cien­do to­dos los de­más en la in­dus­tria. Así que, du­ran­te los tiem­pos di­fí­ci­les, de­ten­te y re­cuer­da cuan­do lan­zas­te tu em­pre­sa emer­gen­te: ¿qué era lo que que­rías lo­grar? Pa­sa tiem­po con tu equi­po, dis­cu­te tus ob­je­ti­vos, y re­ví­sa­los si es ne­ce­sa­rio. 4. Da prio­ri­dad a tu per­so­nal:

Re­cuer­da que so­bre to­do lo de­más en tu ne­go­cio, tu per­so­nal de­be­ría ser lo nú­me­ro uno. Si tu gen­te es­tá con­ten­ta e in­vo­lu­cra­da, los clien­tes se­gui­rán su ejem­plo. He pa­sa­do mu­cho de mi tiem­po du­ran­te los úl­ti­mos 40 años idean­do có­mo cui­dar de nues­tro per­so­nal en Vir­gin. Aho­ra he­mos es­ta­ble­ci­do mu­chas ini­cia­ti­vas di­fe­ren­tes pa­ra ayu­dar a nues­tra gen­te a

dis­fru­tar un equi­li­brio sano en­tre tra­ba­jo y vi­da per­so­nal. En Vir­gin Ma­na­ge­ment, por ejem­plo, es­to in­clu­ye ho­ra­rios de tra­ba­jo fle­xi­bles, li­cen­cias ili­mi­ta­das y li­cen­cias de pa­ter­ni­dad com­par­ti­das. Es­tos pro­gra­mas han si­do exi­to­sos, y son un gran re­cor­da­to­rio de que si ves por el bie­nes­tar de tu gen­te, ellos ve­rán por el bie­nes­tar de tu ne­go­cio.

Co­mo men­cio­nas­te, El­viss, tu per­so­nal es tu ac­ti­vo más im­por­tan­te. Los em­pren­de­do­res son tan fuer­tes co­mo los equi­pos que les ro­dean. Pe­ro ne­ce­si­tas ase­gu­rar­te de que los in­clu­yes en las con­ver­sa­cio­nes cuan­do los tiem­pos son di­fí­ci­les. Las per­so­nas en las lí­neas del fren­te de tu ne­go­cio a me­nu­do ten­drán las me­jo­res ideas so­bre có­mo me­jo­rar las co­sas pa­ra los clien­tes.

Man­tén a tu per­so­nal en­fo­ca­do en el fu­tu­ro, en vez de que se em­pan­ta­nen en lo que es­tá su­ce­dien­do en el pre­sen­te; y re­cuer­da, so­bre to­do lo de­más, que un per­so­nal fe­liz con­du­ci­rá a un ne­go­cio exi­to­so.

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