Lo que debe saber antes de aceptar pago por resultados
Aunque puede ser costoso y arriesgado, hay formas para que sea satisfactorio
El pago en base a resultados está de moda. El concepto es bastante claro: las partes definen el resultado de antemano, acuerdan un punto de referencia, trabajan respecto a cuán confiada está la organización respecto a la entrega del resultado, y después especifican la expectativa y el pago en el contrato.
La idea no es nueva –está bien establecida en la publicidad en línea, por ejemplo– pero su aplicación se está expandiendo a los sectores público y privado.
No es de sorprender que el pago con base en resultados (PBR, por sus siglas en inglés) esté ganando fuerza. Los consumidores y los contribuyentes quieren ver más valor y responsabilidad a cambio del dinero que gastan, así que están demandando un enfoque en resultados de parte de las compañías que los atienden.
Por su parte, los proveedores quieren la flexibilidad para entregar resultados de la forma más eficiente posible, sin ser microgerenciados por el consumidor. Esto suele involucrar la colaboración con otras organizaciones, para entregar el resultado completo: vida más saludable, mejor educación o menores tasas de criminalidad, por ejemplo.
Sin embargo, a pesar de ser tan atractivo, el pago por resultados suele descarrilarse.
Cuando no funciona
El pago por resultados puede convertirse en un ejercicio costoso y arriesgado. Los consumidores no siempre obtienen los resultados que esperaban, y los proveedores pueden sentirse recompensados de forma insuficiente por sus esfuerzos, especialmente cuando el resultado es difícil de alcanzar. Además, algunos proveedores, buscando ajustarse a un ciclo de pagos, se enfocan en los resultados de corto plazo y pierden de vista las metas finales.
Otro problema es que los contratos mal diseñados pueden dejar abierta la posibilidad de que las compañías manipulen el sistema.
Finalmente, algunas compañías han batallado para financiar sus actividades sin recibir pago mientras trabajan para entregar los resultados, limitando su habilidad de innovar. Como resultado, algunos gobiernos y fundaciones privadas han introducido bonos de impacto social, para proveer el capital necesario para el trabajo.
Lo que sí funciona
Hemos descubierto que los contratos de PBR funcionan mejor cuando:
• Las partes definen el resultado –y el punto de referencia– sin ambigüedad y acuerdan los enfoques prácticos de la medición.
• El rol del proveedor respecto a entregar el resultado puede verificarse de manera independiente y sin manipulación, por ejemplo, a través de pruebas aleatorias de control, análisis estadístico y análisis cuantitativo.
• El proveedor tiene el suficiente capital y apetito de riesgo para asumir el desafío mientras espera por el pago.
• Hay el tiempo suficiente para desarrollar soluciones innovadoras para alcanzar los resultados.
• Hay confianza entre las partes y el resultado no es “político.” Demasiada subjetividad y sensibilidad pueden volcar los planes.
• Hay incentivos y herramientas gerenciales para alentar un enfoque en los resultados y las metas finales.
Típicamente, los resultados se definen después de conducir investigación de mercado e interactuar con los consumidores. Después, el desempeño se evalúa de forma regular –digamos, trimestral o anualmente– respecto a un punto de referencia.
Sin embargo, con el crecimiento de los sensores y la tecnología portable, estamos viendo más evaluación en tiempo real del uso de los productos o servicios y de sus resultados. Los grandes beneficios son una mejoría en la exactitud y transparencia, y por lo tanto en la responsabilidad.
“Los acuerdos de PBR requieren mayor colaboración interna, trascendiendo de los hilos verticales”.
Capacidades
Prometer un resultado crea una mayor expectación ante los ojos del cliente que simplemente brindar un producto o servicio. Define un propósito más claro, muchas veces respecto a mejorar la vida de los consumidores y ciudadanos. En nuestra experiencia, esto demanda a una organización más ágil y de mayor desempeño, que domine tres capacidades diferenciadoras.
• Asociarse efectivamente con otras organizaciones involucradas en la entrega de los resultados: eso incluye una mayor alineación de incentivos, administración activa del desempeño y uso de mecanismos para compartir riesgos en contextos complejos y de menor confianza. Por ejemplo, los proveedores de servicios médicos y sociales podrían trabajar más cerca, dentro de modelos de “atención integrada”.
• Tener estructuras organizacionales flexibles: los acuerdos de PBR requieren mayor colaboración interna, trascendiendo de los hilos verticales, basados en productos, hacia resultados a lo largo y ancho de la organización, en lo que sir Martin Sorrell, de WPP, llama “horizontalidad”.
• Usar la tecnología digital: la tecnología portable, los sensores y las aplicaciones que usan el Internet de las cosas, producen perspectivas en tiempo real respecto de las necesidades, expectativas y comportamientos de los consumidores y, crucialmente, respecto a si logran resultados valiosos. Las compañías necesitan usar esta tecnología digital para capturar, analizar y entonces actuar a partir de sus nuevos conocimientos, para entregar los resultados acordados con la mayor eficiencia, modificando sobre la marcha los productos y servicios.■■