No siem­pre el ga­na­dor se lle­va to­do en la In­ter­net

Los efec­tos de red crean va­lor rá­pi­da­men­te, pe­ro pue­den des­truir­lo tam­bién

El Financiero (Costa Rica) - - GERENCIA - Da­vid S. Evans y Richard Sch­ma­len­see Eco­no­mis­ta, con­se­je­ro de ne­go­cios y em­pren­de­dor; y pro­fe­sor emé­ri­to de ad­mi­nis­tra­ción en el MIT

Los eco­no­mis­tas desa­rro­lla­ron la teo­ría de los efec­tos de red en los 70 y la pu­lie­ron en los 90. Los gu­rús de ne­go­cios, los em­pren­de­do­res y la pren­sa tecnológica la han en­tro­ni­za­do co­mo una de las lu­ces que guia­ban a la nue­va eco­no­mía.

Fun­cio­na así: una em­pre­sa rá­pi­da­men­te en­tra en un nue­vo mer­ca­do y atrae con­su­mi­do­res, y es­tos con­su­mi­do­res atraen a más. Por lo tan­to, el pri­me­ro en mo­ver­se ex­pe­ri­men­ta un cre­ci­mien­to ex­plo­si­vo y asu­me una po­si­ción do­mi­nan­te en el mer­ca­do, al tiem­po en que ob­tie­ne ma­ra­vi­llo­sas ga­nan­cias.

El mis­mo pen­sa­mien­to se ha apli­ca­do a las pla­ta­for­mas mul­ti­la­te­ra­les, que son ne­go­cios en red que co­nec­tan di­fe­ren­tes cla­ses de con­su­mi­do­res, que in­ter­ac­túan y de­pen­den en­tre sí; por ejem­plo, los res­tau­ran­tes y co­men­sa­les de Ope­nTa­ble. Si al­guien que se mue­ve rá­pi­do lle­va a bor­do al­gu­nos con­su­mi­do­res en un la­do de su pla­ta­for­ma (co­men­sa­les), atrae con­su­mi­do­res en el otro la­do (res­tau­ran­tes), lo que a su vez ha­ce que su ne­go­cio sea más va­lio­so pa­ra los clien­tes en el pri­mer la­do. La idea es que el po­der de los efec­tos de red lle­va­rá a un cre­ci­mien­to ex­plo­si­vo y a un do­mi­nio don­de el ga­na­dor to­ma to­do.

Sin em­bar­go, la teo­ría de que el ga­na­dor to­ma to­do no des­cri­be a la ma­yo­ría de las pla­ta­for­mas de In­ter­net. Si us­ted pien­sa que Google es el ga­na­dor en cuan­to a las bús­que­das, Fa­ce­book en cuan­to a las re­des so­cia­les y Twit­ter en cuan­to al mi­cro­blog­ging, qui­zá ten­ga par­te de ra­zón. Ellos tal vez han “ga­na­do” la ha­bi­li­dad de dar­le a las per­so­nas cier­ta cla­se de con­te­ni­do y de ser­vi­cios gra­tui­tos, pe­ro to­das es­tas com­pa­ñías les pa­gan a los in­ver­sio­nis­tas, al me­nos en par­te, ven­dién­do­le pu­bli­ci­dad a los mer­ca­dó­lo­gos. Nin­gu­na de ellas ha “ga­na­do” esa par­te del mer­ca­do. De he­cho, es­tán com­pi­tien­do con mu­chos otros por los dó­la­res de los anun­cian­tes.

Los efec­tos de red sim­ple­men­te no son tan du­ra­de­ros co­mo so­lían ser­lo. En el pa­sa­do, eran di­fí­ci­les de re­ver­tir en in­dus­trias que de­pen­dían de re­des fí­si­cas, co­mo vías fé­rreas y te­lé­fo­nos. Una vez que una de es­tas com­pa­ñías crea­ba su red, quien le desafia­ra de­be­ría ha­cer una enor­me apues­ta de ca­pi­tal pa­ra es­ta­ble­cer la pro­pia. In­clu­so si es­te ha­cía di­cha apues­ta, el ne­go­cio ba­sa­do en que el ga­na­dor to­ma to­do po­día ame­na­zar creí­ble­men­te con ba­jar sus pre­cios a la pri­me­ra vis­ta de com­pe­ten­cia.

La tec­no­lo­gía mo­der­na ha­ce posible que los desafian­tes en­tren al mer­ca­do con un cos­to mí­ni­mo. La com­pe­ten­cia de pre­cios no im­por­ta mu­cho, ya que, de to­dos mo­dos, los ga­na­do­res no le es­tán co­bran­do na­da a al­gu­nos de sus con­su­mi­do­res. Na­die pa­ga pa­ra en­viar re­ci­bir y men­sa­jes en What­sApp, por ejem­plo. Ade­más, lo más im­por­tan­te, es más fá­cil lle­gar a los con­su­mi­do­res. La com­pe­ten­cia po­dría no es­tar “a un clic de dis­tan­cia” co­mo los gi­gan­tes de In­ter­net sue­len de­cir­le a los re­gu­la­do­res, pe­ro cier­ta­men­te es mu­cho más fá­cil ini­ciar una pla­ta­for­ma en lí­nea, de lo que era cons­truir una red te­le­fó­ni­ca.

“La tec­no­lo­gía mo­der­na ha­ce posible que los desafian­tes en­tren al mer­ca­do con un cos­to mí­ni­mo”.

To­dos en ries­go

Es di­fí­cil con­ven­cer a las per­so­nas de que los mer­ca­dos en lí­nea no son per­ma­nen­te­men­te de un ga­na­dor que to­ma to­do, y que no se pue­de con­tar con los efec­tos de red pa­ra la so­bre­vi­ven­cia. ¿Por qué? Ellos pien­san que la evi­den­cia en con­tra­rio es­tá jus­to fren­te a sus ojos, par­ti­cu­lar­men­te si vi­ven en Si­li­con Va­lley. Des­pués de to­do, Fa­ce­book ha ga­na­do ca­si to­do el mer­ca­do de re­des so­cia­les, y ha crea­do a mu­chos bi­llo­na­rios, co­mo lo han he­cho otras com­pa­ñías cu­yos cuarteles ge­ne­ra­les es­tán a un cor­to via­je en au­to­mó­vil de dis­tan­cia de los de Fa­ce­book. Ade­más, los ne­go­cios de los que más se ha­bla en el Va­lle tie­nen sus grá­fi­cas de cre­ci­mien­to con for­ma de pa­lo de hoc­key, pa­ra mos­trar el po­der de los efec­tos de red.

Es­tas ob­ser­va­cio­nes, sin em­bar­go, es­tán ba­sa­das en un muy cor­to pe­rio­do. To­da­vía no sa­be­mos qué tan du­ra­ble se­rá cual­quie­ra de esos ne­go­cios, por­que no los he­mos ob­ser­va­do du­ran­te un buen tiem­po. Mu­chas per­so­nas tie­nen pro­ble­mas pa­ra re­co­no­cer que el fu­tu­ro po­dría ver­se muy dis­tin­to al pre­sen­te.

La tec­no­lo­gía de In­ter­net tie­ne apro­xi­ma­da­men­te 20 años de edad. Al prin­ci­pio las per­so­nas pen­sa­ron que los lí­de­res del mer­ca­do es­ta­rían de­fi­ni­dos en unos cuan­tos años. Hu­bo im­pul­so pa­ra cons­truir rá­pi­da­men­te par­ti­ci­pa­ción de mer­ca­do, co­se­char los efec­tos de red, alen­tar el cre­ci­mien­to y al­can­zar po­si­cio­nes de do­mi­nio en el mer­ca­do. Sin em­bar­go, es­tas po­si­cio­nes pro­ba­ron ser vul­ne­ra­bles. Ya he­mos atra­ve­sa­do múl­ti­ples olas en las que nue­vas pla­ta­for­mas han des­tro­na­do a los pre­vios ga­na­do­res: MyS­pa­ce de­rro­tó a Friends­ter y per­dió an­te Fa­ce­book, to­do en me­nos de una dé­ca­da. Aho­ra, es­ta­mos en me­dio de una ma­si­va dis­rup­ción, a cau­sa del mo­vi­mien­to a las pla­ta­for­mas mó­vi­les.

Con ba­jos cos­tos de en­tra­da, can­ti­da­des tri­via­les de ca­pi­tal ini­cial, fá­cil cam­bio por par­te de los con­su­mi­do­res y con la in­no­va­ción dis­rup­ti­va que no mues­tra se­ña­les de re­du­cir­se, to­dos los ne­go­cios ba­sa­dos en In­ter­net en­fren­tan ries­gos, in­clu­so si tem­po­ral­men­te han al­can­za­do un es­ta­tus en que el ga­na­dor se lle­va to­do. En nuestra opi­nión, los que es­tán más en ries­go son aque­llos que de­pen­den de la pu­bli­ci­dad, por­que in­clu­so si do­mi­nan al­gu­na for­ma de en­tre­gar anun­cios, es­tá com­pi­tien­do con to­dos los que pue­dan desa­rro­llar un mé­to­do di­fe­ren­te.

La sa­ga de Mi­cro­soft, de ser un inex­pug­na­ble mo­no­po­lio a con­ver­tir­se en el chi­co que vie­ne de re­gre­so, mues­tra la im­por­tan­cia de la pers­pec­ti­va tem­po­ral.

Por su­pues­to, si­gue sien­do una im­por­tan­te com­pa­ñía en la ac­tua­li­dad, y po­dría rein­ven­tar­se co­mo lí­der en el si­guien­te gran avan­ce, pe­ro per­dió su lu­gar en el cen­tro del uni­ver­so de las tec­no­lo­gías de la in­for­ma­ción en un lap­so de 20 a 30 años. Es una ca­rre­ra cor­ta com­pa­ra­da con las gran­des in­dus­trias en red del pa­sa­do.

El men­sa­je es sim­ple: cuí­de­se del an­zue­lo de los efec­tos de red, de las ven­ta­jas de que el ga­na­dor to­ma to­do y del pri­me­ro en mo­ver. Los efec­tos de red pue­den crear gran va­lor rá­pi­da­men­te, pe­ro pue­den des­truir­lo con igual ve­lo­ci­dad.

ISTOCK PA­RA EF

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