No es­pe­re que el CEO prio­ri­ce el cam­bio di­gi­tal

Ase­gu­rar­se de que la empresa tie­ne el lí­der ade­cua­do es par­te del ma­nual

El Financiero (Costa Rica) - - Gerencia - Ram Cha­ran Con­se­je­ro em­pre­sa­rial, di­rec­tor en di­ver­sas jun­tas y au­tor de Boards That Lead.

¿Su jun­ta di­rec­ti­va es­tá dis­pues­ta a ser una fuer­za que im­pul­se la di­gi­ta­li­za­ción de la com­pa­ñía, o es­tán con­ten­tos de se­guir sen­ta­dos, mien­tras las empresas na­ti­vas di­gi­ta­les trans­for­man una in­dus­tria tras otra?

Las jun­tas de­ben co­no­cer las fuer­zas en jue­go y em­pu­jar a sus CEO a rein­ven­tar el ne­go­cio mien­tras to­da­vía pue­dan, y an­tes de que ini­cie la pre­sión de in­ver­so­res ac­ti­vis­tas que en­tien­den la ne­ce­si­dad de di­gi­ta­li­zar­se.

He aquí cin­co ac­cio­nes que pue­den to­mar las jun­tas di­rec­ti­vas pa­ra ayu­dar a los CEO a dar el sal­to a tra­vés de la bre­cha di­gi­tal:

En­ten­der có­mo la di­gi­ta­li­za­ción po­dría afec­tar el ne­go­cio. Los in­te­gran­tes de la jun­ta de­ben en­ten­der lo que sig­ni­fi­ca trans­for­mar una empresa tra­di­cio­nal en una di­gi­tal. Asig­nen tiem­po en una reunión de la jun­ta pa­ra que el CEO ex­pli­que có­mo los ju­ga­do­res den­tro o fue­ra de su in­dus­tria po­drían afec­tar al ne­go­cio, y cuán rá­pi­do po­dría de­cli­nar es­te si con­ti­núa su tra­yec­to­ria ac­tual. Es­to de­be­ría crear una idea com­par­ti­da de ur­gen­cia. Si no lo ha­ce, trai­ga ex­ter­nos –per­so­nas de otras in­dus­trias, académicos o ana­lis­tas de se­gu­ri­dad– pa­ra que ex­pli­quen lo que ven en el ho­ri­zon­te.

Cuan­do los di­rec­to­res de Sing­tel, el gi­gan­te de co­mu­ni­ca­cio­nes ba­sa­do en Sin­ga­pur, sin­tie­ron que las ame­na­zas dis­rup­ti­vas es­ta­ban desafian­do a la in­dus­tria tra­di­cio­nal de las te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes, sa­bían que te­nían que apren­der có­mo po­dría adap­tar­se la com­pa­ñía. La jun­ta pa­só una se­ma­na en Si­li­con Va­lley, apren­dien­do los pun­tos fi­nos del pa­no­ra­ma tec­no­ló­gi­co. Ese apren­di­za­je lle­vó a la jun­ta a dar­se cuen­ta de que Sing­tel ya no era una tra­di­cio­nal com­pa­ñía de te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes. De­bía re­de­fi­nir­se co­mo un ju­ga­dor de In­ter­net mó­vil.

Ase­gu­rar­se de que tie­ne el CEO co­rrec­to. Las jun­tas ne­ce­si­tan sa­ber que su CEO no se es­tá que­dan­do fue­ra del mo­vi­mien­to a la di­gi­ta­li­za­ción. Las dis­cu­sio­nes ini­cia­les de­be­rían re­ve­lar si es que el eje­cu­ti­vo en je­fe es­tá re­sin­tien­do o dis­fru­tan­do el cam­bio. Re­cuér­de­se que al­gu­nos lí­de­res ven es­ta crí­ti­ca co­yun­tu­ra co­mo una opor­tu­ni­dad pa­ra trans­for­mar sus mer­ca­dos y lle­gar a nue­vas al­tu­ras. Los desafíos de atra­ve­sar una trans­for­ma­ción di­gi­tal son enor­mes. La jun­ta de­be dis­tin­guir en­tre los obs­tácu­los que es­tán sien­do aten­di­dos y las sim­ples ex­cu­sas.

Los CEO sue­len que­jar­se de que no sa­ben dón­de ob­te­ner buen ta­len­to, o de que no pue­den en­con­trar una fir­ma con­sul­to­ra que los guíe a tra­vés de la trans­for­ma­ción, o de que no sa­ben có­mo in­cu­bar el cam­bio. Es­tas di­fi­cul­ta­des de­ben su­pe­rar­se. Si el CEO no pue­de re­sol­ver­las, pre­gun­te: ¿si­gue sien­do el CEO co­rrec­to?

“El que al­guien re­sis­ta la reali­dad de la di­gi­ta­li­za­ción es una bue­na ra­zón pa­ra ace­le­rar el cam­bio”.

Alen­tar al CEO a en­lis­tar ex­per­tos. La ten­den­cia cla­ra es ha­cia aten­der las ne­ce­si­da­des in­di­vi­dua­les de los con­su­mi­do­res, a tra­vés del uso de pla­ta­for­mas di­gi­ta­les que in­cor­po­ren al­go­rit­mos e in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial. El CEO de­be­ría ser ca­paz de con­cep­tua­li­zar y ex­pli­car có­mo fun­cio­na­ría el mo­de­lo de esa pla­ta­for­ma, qué nue­vas ca­pa­ci­da­des ne­ce­si­ta­ría la empresa pa­ra cons­truir­la y cuán pron­to.

Al­gu­nos CEO se han ga­na­do el pues­to me­jo­ran­do los ne­go­cios exis­ten­tes y re­cor­tan­do cos­tos. Ellos po­drían te­ner pro­ble­mas pa­ra ima­gi­nar el cre­ci­mien­to ex­po­nen­cial que pue­de crear una pla­ta­for­ma di­gi­tal. Las di­rec­ti­vas de­be­rían co­no­cer al CEO lo su­fi­cien­te pa­ra re­co­no­cer es­ta li­mi­ta­ción y su­ge­rir for­mas de abrir las co­sas. Qui­zá re­quie­ra al­gu­nos cam­bios en el pri­mer equi­po, o una mez­cla dis­tin­ta de per­so­nas que tra­ba­jen con el CEO, pa­ra en­cen­der su ima­gi­na­ción.

Pre­pa­rar­se pa­ra de­fen­der al CEO con­tra las ré­pli­cas. Cru­zar la bre­cha di­gi­tal cam­bia la for­ma en que se ga­na di­ne­ro. Las empresas di­gi­ta­les emer­gen­tes pue­den con­ven­cer a los in­ver­sio­nis­tas de pos­po­ner la ga­nan­cia de sus ac­cio­nes, pe­ro las com­pa­ñías tra­di­cio­na­les pro­ba­ble­men­te ten­gan más di­fi­cul­ta­des ven­dién­do­le ese men­sa­je a aque­llos que es­tán acos­tum­bra­dos a los di­vi­den­dos y el cre­ci­mien­to de los in­gre­sos. Los me­jo­res ta­len­tos en al­go­rit­mos, pla­ta­for­mas e in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial son es­ca­sos y cos­to­sos, así que las com­pa­ñías que tran­si­tan a lo di­gi­tal pue­den es­pe­rar ma­yo­res cos­tos de ope­ra­ción. La jun­ta di­rec­ti­va de­be­ría ayu­dar al CEO a pre­pa­rar­se pa­ra ex­pli­car es­to.

Al­gu­nos ac­cio­nis­tas es­ta­rán in­fe­li­ces si los in­gre­sos dis­mi­nu­yen. La jun­ta di­rec­ti­va de­be­ría co­mu­ni­car que las me­tas de cor­to pla­zo es­tán sien­do mo­ni­to­rea­das y cum­pli­das, y que res­pal­dan el plan. Qui­zá tam­bién ne­ce­si­ten re­pen­sar la fi­lo­so­fía de com­pen­sa­cio­nes. Es­te nue­vo jue­go tie­ne ries­gos, y los in­cen­ti­vos de­be­rían re­co­no­cer­los. El aho­rro de cos­tos, por ejem­plo, po­dría crear un des­in­cen­ti­vo pa­ra que el CEO con­tra­te a los ex­per­tos ne­ce­sa­rios.

Te­ner cui­da­do con los te­mo­res de úl­ti­mo mo­men­to. Al­gu­nos di­rec­to­res de la jun­ta pien­san más ha­cia de­lan­te que otros. Cuan­do se ele­va la pre­sión, al­gu­nos po­drían sen­tir­se in­có­mo­dos con el plan o con el CEO. La jun­ta de­be­ría aten­der esas preo­cu­pa­cio­nes, y el pre­si­den­te di­rec­tor en je­fe de­be­ría dis­cu­tir­las. De to­dos mo­dos, las jun­tas de­ben eva­luar y re­fres­car re­gu­lar­men­te su com­po­si­ción. El que al­guien re­sis­ta la reali­dad de la di­gi­ta­li­za­ción es una bue­na ra­zón pa­ra ace­le­rar el cam­bio.■■

SHUTTERSTOCK PA­RA EF

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