Có­mo pue­den tra­ba­jar los CEO con una jun­ta di­rec­ti­va ac­ti­va

In­ten­te la­bo­rar in­di­vi­dual­men­te y te­ner co­mu­ni­ca­cio­nes me­nos for­ma­les

El Financiero (Costa Rica) - - Gerencia - Ken Ban­ta y Step­hen D. Ga­rrow Ken Ban­ta es el fun­da­dor de Van­guard Fo­rum y Step­hen D. Ga­rrow es so­cio di­rec­ti­vo en Ka­yon Part­ners

En com­pa­ñías de ca­si to­dos los ta­ma­ños, a lo lar­go de to­dos los sec­to­res, las jun­tas di­rec­ti­vas es­tán atra­ve­san­do una trans­for­ma­ción. Prin­ci­pal­men­te a cau­sa de una cre­cien­te in­to­le­ran­cia de los ac­cio­nis­tas ha­cia el mal desem­pe­ño, las jun­tas di­rec­ti­vas ce­re­mo­nia­les del pa­sa­do es­tán sien­do re­em­pla­za­das por jun­tas ac­ti­vas, que demandan más de los di­rec­ti­vos e in­ter­vie­nen más en sus asun­tos.

Es­te cam­bio pue­de ser desafian­te y frus­tran­te pa­ra los CEO. Sin em­bar­go, los eje­cu­ti­vos pue­den ser efec­ti­vos en es­te nue­vo en­torno al tra­tar de ma­ne­ra di­fe­ren­te con sus jun­tas. He aquí cua­tro for­mas de ha­cer­lo:

Tra­ba­je con los miem­bros de la jun­ta

in­di­vi­dual­men­te y en gru­po. Al prio­ri­zar las in­te­rac­cio­nes in­for­ma­les in­di­vi­dua­les, un CEO ayu­da­rá a aten­der el sen­ti­do del de­ber de los in­te­gran­tes de una jun­ta di­rec­ti­va ac­ti­va, res­pec­to a es­tar cer­ca de la empresa. A tra­vés de un diá­lo­go per­so­nal, el CEO pue­de su­mar­los a ini­cia­ti­vas im­por­tan­tes y li­diar con pro­ble­mas an­tes de que se con­vier­tan en cri­sis. Al crear un víncu­lo con los di­rec­to­res in­di­vi­dua­les, el CEO tam­bién re­du­ce las pro­ba­bi­li­da­des de que lo de­bi­li­ten o ata­quen.

Es es­pe­cial­men­te im­por­tan­te for­mar una re­la­ción con el di­rec­tor en je­fe o pre­si­den­te. Con­for­me las jun­tas di­rec­ti­vas se vuel­ven más ac­ti­vas, las per­so­nas en es­tos pues­tos tie­nen la lla­ve pa­ra de­fi­nir agen­das pro­duc­ti­vas y ma­ne­jar los asun­tos de la jun­ta.

Los CEO tam­bién de­be­rían con­si­de­rar el re­clu­tar a un miem­bro de la jun­ta co­mo con­se­je­ro in­for­mal. Du­ran­te reunio­nes in­di­vi­dua­les, el CEO pue­de iden­ti­fi­car a un can­di­da­to apro­pia­do. Es­te miem­bro de la jun­ta pue­de ser de gran va­lor co­mo ca­ja de re­so­nan­cia y guía pa­ra tra­ba­jar de ma­ne­ra efec­ti­va con la jun­ta.

Co­mu­ní­que­se de ma­ne­ra me­nos for­mal y más a me­nu­do. Mu­chos CEO y sus equi­pos si­guen ofre­cien­do las tra­di­cio­na­les pre­sen­ta­cio­nes de 80 dia­po­si­ti­vas en Po­we­rPoint en las reunio­nes de la jun­ta di­rec­ti­va. Pe­ro, con­si­de­ran­do que las jun­tas de la ac­tua­li­dad desean ca­da vez más un diá­lo­go, re­co­men­da­mos re­em­pla­zar la pre­sen­ta­ción por una re­se­ña ver­bal bien pen­sa­da y una se­sión de pre­gun­tas y res­pues­tas que cu­bra las novedades, re­tos y opor­tu­ni­da­des.

Es­to mos­tra­rá que el CEO es­tá usan­do su tiem­po con la jun­ta di­rec­ti­va pa­ra dis­cu­sio­nes se­rias. Tam­bién en­fo­ca­rá el ac­ti­vis­mo de la jun­ta en te­mas don­de el CEO se be­ne­fi­cie del co­no­ci­mien­to y con­se­jo de los di­rec­to­res. Ade­más, al to­mar el li­de­raz­go in­vi­tan­do a la jun­ta a dis­cu­tir te­mas crí­ti­cos, el CEO pue­de ma­ne­jar me­jor el pro­ce­so y evi­tar una de las ma­yo­res des­ven­ta­jas de una jun­ta ac­ti­va: la in­ter­fe­ren­cia dis­rup­ti­va en las ope­ra­cio­nes em­pre­sa­ria­les.

Pu­die­ra pa­re­cer ob­vio que los CEO de­be­rían co­mu­ni­car­se cons­tan­te y sus­tan­ti­va­men­te con los di­rec­to­res. Sin em­bar­go, en la reali­dad los CEO sue­len acer­car­se la jun­ta so­lo cuan­do hay un pro­ble­ma. Mu­chos tam­bién tie­nen di­fi­cul­tad pa­ra tra­tar re­gu­lar­men­te una mez­cla ba­lan­cea­da de te­mas im­por­tan­tes.

Una so­lu­ción son car­tas re­gu­la­res de par­te del CEO a la jun­ta. Pa­ra ase­gu­rar un con­te­ni­do ba­lan­cea­do y re­le­van­te, la car­ta de­be­ría aten­der una se­rie de te­mas cons­tan­tes, co­mo ac­tua­li­za­cio­nes de la empresa y ad­ver­ten­cias de po­si­bles cam­bios.

Ex­pon­ga a los di­rec­ti­vos an­te la jun­ta.

Aun­que las jun­tas tí­pi­ca­men­te se han en­fo­ca­do en la su­ce­sión del CEO y el ta­len­to en­tre los su­bor­di­na­dos di­rec­tos, las jun­tas ac­ti­vas tam­bién es­tán in­tere­sa­das en los ni­ve­les in­fe­rio­res. Per­ci­ben co­rrec­ta­men­te a esos eje­cu­ti­vos co­mo los lí­de­res que de­be­rían es­tar im­pul­san­do el desem­pe­ño. Los miem­bros de una jun­ta ac­ti­va bus­ca­rán co­no­cer­los.

Al­gu­nos CEO sien­ten que es­to es in­tru­si­vo o les preo­cu­pa que los eje­cu­ti­vos de me­nor ni­vel no es­tán lis­tos pa­ra pre­sen­tar­se an­te la jun­ta. Sin em­bar­go, de he­cho es po­si­ti­vo que los in­te­gran­tes de la jun­ta in­ter­ac­túen con ni­ve­les más pro­fun­dos del ta­len­to. Apren­den más acer­ca del ne­go­cio y la si­guien­te ge­ne­ra­ción de lí­de­res de la com­pa­ñía. Los miem­bros de la jun­ta di­rec­ti­va tam­bién pue­den re­tro­ali­men­tar al CEO acer­ca de las per­so­nas a las que co­no­cen y, pa­ra los eje­cu­ti­vos, la cla­se co­rrec­ta de ex­po­si­ción a los in­te­gran­tes de la jun­ta es una gran opor­tu­ni­dad de desa­rro­llo.

El CEO de­be­ría di­ri­gir el pro­ce­so de in­ter­ac­ción, lo que le per­mi­ti­rá te­ner una ma­yor in­fluen­cia. Pue­de se­lec­cio­nar a los in­di­vi­duos de ma­yor po­ten­cial pa­ra las in­te­rac­cio­nes y or­ga­ni­zar las jun­tas que sean pro­duc­ti­vas.

Pla­nee es­tra­té­gi­ca­men­te. Las jun­tas di­rec­ti­vas tra­di­cio­na­les tí­pi­ca­men­te se in­vo­lu­cran so­lo al fi­nal del pro­ce­so de pla­nea­ción es­tra­té­gi­ca. Por el con­tra­rio, las jun­tas ac­ti­vas sue­len pre­sio­nar pa­ra in­vo­lu­cra­se des­de el ini­cio, por­que la es­tra­te­gia es muy im­por­tan­te pa­ra el desem­pe­ño de la com­pa­ñía. La no­ción de in­vo­lu­crar a la jun­ta en la pla­nea­ción es­tra­té­gi­ca pue­de po­ner a los CEO a la de­fen­si­va. Te­men que pu­die­ra afec­tar el pro­ce­so, a cau­sa de su co­no­ci­mien­to in­su­fi­cien­te res­pec­to a la empresa. Tam­bién les preo­cu­pa que el in­vo­lu­cra­mien­to de la jun­ta en la pla­nea­ción pro­vo­que in­ter­fe­ren­cia en la ad­mi­nis­tra­ción co­ti­dia­na de la com­pa­ñía.

La cla­ve pa­ra na­ve­gar es­te desafío es man­te­ner la pla­nea­ción es­tra­té­gi­ca en ma­nos de la ge­ren­cia, pe­ro in­vi­tar a los di­rec­to­res a brin­dar con­se­jo y re­tro­ali­men­ta­ción des­de el ini­cio. Una for­ma de ha­cer­lo es in­vo­lu­crar tem­pra­na­men­te a la jun­ta di­rec­ti­va en cuan­to a de­ci­dir la di­rec­ción es­tra­té­gi­ca de la com­pa­ñía, sin en­trar en de­ta­lles. El CEO y su equi­po pue­den desa­rro­llar y pre­sen­tar di­ver­sas op­cio­nes a la jun­ta.■■

“Re­co­men­da­mos re­em­pla­zar la pre­sen­ta­ción por una re­se­ña ver­bal bien pen­sa­da y una se­sión de pre­gun­tas y res­pues­tas”.

SHUTTERSTOCK PA­RA EF

Newspapers in Spanish

Newspapers from Costa Rica

© PressReader. All rights reserved.