Ayu­de a los em­plea­dos a so­bre­lle­var la trans­for­ma­ción di­gi­tal

Dar­les ac­ce­so a los con­su­mi­do­res y ac­tuar con agi­li­dad son al­gu­nas vías

El Financiero (Costa Rica) - - Cambios - © 2017 HAR­VARD BU­SI­NESS SCHOOL PUBLISHING CORP. DIS­TRI­BUI­DO POR: THE NEW YORK TI­MES SYNDICATE

Deb Hen­ret­ta y Anand Cho­pra-McGo­wan Hen­ret­ta es con­se­je­ra de al­to nivel en Ge­ne­ral As­sembly y Cho­pra-McGo­wan di­ri­ge la prác­ti­ca glo­bal de pro­duc­tos de con­su­mo y ven­tas al me­nu­deo en Ge­ne­ral As­sembly.

El en­torno de los bie­nes de con­su­mo em­pa­ca­dos es­tá en me­dio de una sa­cu­di­da. Co­ca-Co­la re­cien­te­men­te re­or­ga­ni­zó a su equi­po de li­de­raz­go pa­ra en­fo­car­se en el cre­ci­mien­to, la in­no­va­ción y lo di­gi­tal. Uni­le­ver ad­qui­rió a la em­pre­sa emer­gen­te Do­llar Sha­ve Club por $1.000 mi­llo­nes, en un es­fuer­zo de in­tro­du­cir­se al mo­de­lo de ven­tas por sus­crip­ción. Ade­más, L’Oréal ha in­ver­ti­do en Foun­ders Fac­tory, ace­le­ra­dor de em­pre­sas emer­gen­tes di­gi­ta­les.

A par­tir de nues­tra ex­pe­rien­cia, lo que res­pal­da el éxito de es­tas nue­vas ideas y en­fo­ques son las ha­bi­li­da­des y men­ta­li­dad de la fuer­za la­bo­ral de la com­pa­ñía. Tra­ba­jan­do con com­pa­ñías de pro­duc­tos de con­su­mo lí­de­res al­re­de­dor del mun­do, he­mos iden­ti­fi­ca­do prác­ti­cas e in­ver­sio­nes que pue­den ayu­dar a or­ga­ni­zar una fuer­za de tra­ba­jo al­re­de­dor de las ne­ce­si­da­des del con­su­mi­dor co­nec­ta­do. He aquí cin­co de di­chas prác­ti­cas:

Com­pro­mi­so desde la ci­ma. El gri­to de gue­rra pa­ra nue­vas for­mas de tra­ba­jar en la era di­gi­tal de­be pro­ve­nir del equi­po de li­de­raz­go. En L’Oréal, el CEO, Jean-Paul Agon, se­ña­ló la trans­for­ma­ción di­gi­tal de la com­pa­ñía cuan­do re­clu­tó a Lu­bo­mi­ra Ro­chet pa­ra ser la di­rec­to­ra di­gi­tal.

Una de las pri­me­ras ta­reas de Ro­chet fue crear un pro­gra­ma de desa­rro­llo de li­de­raz­go que equi­pa­ra a los eje­cu­ti­vos con el co­no­ci­mien­to, men­ta­li­dad y for­mas de tra­ba­jo que la com­pa­ñía ne­ce­si­ta­ría pa­ra cre­cer en la era di­gi­tal.

Los lí­de­res en la in­dus­tria de los bie­nes de con­su­mo em­pa­ca­dos (CPG) tam­bién pue­den de­mos­trar su com­pro­mi­so al in­ter­ac­tuar con las he­rra­mien­tas que usan sus con­su­mi­do­res. Pe­te Blacks­haw, je­fe glo­bal de me­dios di­gi­ta­les y so­cia­les en Nestlé, pro­mue­ve que los lí­de­res de CPG asu­man las pla­ta­for­mas y ca­na­les di­gi­ta­les emer­gen­tes, pa­ra ha­cer que es­te nue­vo pa­ra­dig­ma se real pa­ra los em­plea­dos, so­cios y pro­vee­do­res.

De­le a los em­plea­dos ac­ce­so di­rec­to a

los con­su­mi­do­res. Las com­pa­ñías de pro­duc­tos de con­su­mo de rá­pi­do cre­ci­mien­to, co­mo Warby Par­ker, Glos­sier y Do­llar Sha­ve Club, es­tán dán­do­le la vuel­ta al mo­de­lo tra­di­cio­nal de ven­tas, que de­pen­de del fa­bri­can­te que le ven­de al mi­no­ris­ta, que a su vez ven­de a los con­su­mi­do­res. La tec­no­lo­gía de co­mer­cio elec­tró­ni­co, la op­ti­mi­za­ción de mo­to­res de bús­que­da y otras soluciones de distribución es­tán fa­ci­li­tan­do que los pro­duc­tos lle­guen di­rec­ta­men­te a los con­su­mi­do­res. Es­te cam­bio le da a los CPG una opor­tu­ni­dad de co­no­cer los gus­tos y há­bi­tos que im­pul­san sus ven­tas. Sin em­bar­go, ob­te­ner es­te co­no­ci­mien­to re­quie­re un cam­bio en la es­truc­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal, pa­ra acer­car a los equi­pos in­ter­nos con los con­su­mi­do­res. Nue­vas he­rra­mien­tas, co­mo el mo­ni­to­reo de re­des so­cia­les, la in­ves­ti­ga­ción de usua­rios y el ma­peo de las tra­ve­sías de los con­su­mi­do­res pue­den ayu­dar a guiar la trans­for­ma­ción di­gi­tal.

Ayu­de a los em­plea­dos a asu­mir la agi­li­dad. La agi­li­dad es cla­ve pa­ra el éxito de las trans­for­ma­cio­nes di­gi­ta­les. Las tec­no­lo­gías y ne­ce­si­da­des de los con­su­mi­do­res ac­tua­les cam­bian más rá­pi­do de lo que pue­den res­pon­der los ne­go­cios tra­di­cio­na­les, y los em­plea­dos ne­ce­si­tan es­tar lis­tos y em­po­de­ra­dos pa­ra mo­ver­se a ese rit­mo. La me­jor for­ma de im­pul­sar es­te cam­bio es es­ta­ble­cien­do ac­ti­vi­da­des y com­por­ta­mien­tos co­ti­dia­nos que le per­mi­tan ac­tuar rá­pi­da­men­te a los em­plea­dos.

In­vier­ta en el “di­se­ño de ex­pe­rien­cia

del em­plea­do”. Al­gu­nas com­pa­ñías lí­de­res es­tán re­cu­rrien­do al di­se­ño de ex­pe­rien­cia de los usua­rios pa­ra me­jo­rar la ex­pe­rien­cia de los em­plea­dos, en un es­fuer­zo por atraer y re­te­ner al ta­len­to y asu­mir for­mas de tra­ba­jo más abier­tas y flui­das. Quie­ren un me­jor en­ten­di­mien­to de las mo­ti­va­cio­nes de los em­plea­dos, mu­chos de las cua­les es­tán en ro­les nue­vos y en evo­lu­ción, o son de una ge­ne­ra­ción con mo­ti­va­cio­nes y ex­pec­ta­ti­vas la­bo­ra­les sig­ni­fi­ca­ti­va­men­te di­fe­ren­tes. Usan­do he­rra­mien­tas co­mo ma­pas de tra­ve­sía, desa­rro­llo per­so­nal e in­ves­ti­ga­ción de usua­rios, esas com­pa­ñías son ca­pa­ces de trans­for­mar la for­ma en que los em­plea­dos ex­pe­ri­men­tan su tiem­po en la em­pre­sa.

El Fas­hion Group de LVMH es un equi­po que asume es­te en­fo­que. “Par­tien­do de cam­pos co­mo el di­se­ño de ex­pe­rien­cia de usua­rio, he­mos si­do ca­pa­ces de re­con­si­de­rar as­pec­tos cru­cia­les del re­clu­ta­mien­to, in­tro­duc­ción, desa­rro­llo y re­ten­ción, pa­ra crear ma­pas de via­je que me­jo­ren la ex­pe­rien­cia del em­plea­do", dice Nat­ha­lie Che­veau, ge­ren­te glo­bal de desa­rro­llo del ta­len­to en LVMH Fas­hion Group. En Cé­li­ne, una de sus mar­cas fran­ce­sas de lu­jo, un ma­pa de tra­ve­sía de los em­plea­dos re­sul­tó en cua­tro nue­vas ini­cia­ti­vas pa­ra el equi­po co­mer­cial cla­ve en Pa­rís.

In­vier­ta en apren­di­za­je pa­ra to­da la vi­da. Con­for­me las gran­des em­pre­sas de CPG lu­chan por man­te­ner el rit­mo del cam­bio en su in­dus­tria, el apren­der y el ha­cer ya no pue­den es­tar se­pa­ra­dos. Los lí­de­res en el cam­po de los CPG de­ben in­ver­tir en ini­cia­ti­vas cons­tan­tes y fre­cuen­tes de “cre­ci­mien­to de ha­bi­li­da­des”, ofre­ci­das en for­ma­tos que es­tén en lí­nea con las cre­cien­tes de­man­das so­bre el tiem­po de los em­plea­dos.

A lo lar­go del año pa­sa­do, más de 14.000 em­plea­dos de L’Oréal han com­ple­ta­do un pro­gra­ma pa­ra ele­var sus ha­bi­li­da­des, que in­clu­ye lec­cio­nes en lí­nea y ta­lle­res en­fo­ca­dos en ha­bi­li­da­des prác­ti­cas, co­mo la op­ti­mi­za­ción de mo­to­res de bús­que­da, la asig­na­ción de me­dios di­gi­ta­les y el aná­li­sis di­gi­tal.

Esas nue­vas ha­bi­li­da­des es­tán en­tre­gan­do re­sul­ta­dos. L’Oréal aho­ra gas­ta 32% de su pre­su­pues­to de me­dios en ca­na­les di­gi­ta­les y vio sal­tar las ven­tas en co­mer­cio elec­tró­ni­co un 33% en 2016.

SHUT­TERS­TOCK PA­RA EF

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