¿Alguien puede evitar que Amazon gane el Internet industrial?
Firmas web pueden desarrollar ‘software’ que tengan el valor de equipo industrial
Coxe distinguished professor The three box solution: a strategy for leading innovation.
El anuncio realizado en enero de que Jeff Bezos, Warren Buffett y Jamie Dimon entrarían en el ámbito de los servicios médicos envió olas de shock entre los jugadores establecidos de la industria, como CVS, Cigna y UnitedHealth.
También puso una pregunta fundamental de regreso a las agendas de los CEO (directivos) de otras industrias: ¿el software se comerá al mundo, como famosamente dijo Marc Andreessen?
Para empezar a responder esa pregunta, veamos el marcador. Hay tres tipos de productos en la actualidad. Los nativos digitales, como Amazon.com, Google, Facebook.
Microsoft e IBM han ganado ventaja competitiva en los primeros dos; el jurado todavía no decide sobre el tercero.
Tipo 1: Estos son los bienes de información pura, donde los nativos digitales dominan. Un ejemplo sería Google en las búsquedas o Facebook en las redes sociales. Sus modelos de negocios se benefician de la conectividad a Internet y disfrutan efectos de red.
Tipo 2: Estos son productos que solían ser análogos y ahora se han convertido en productos digitales, como la fotografía, los libros y la música. Los nativos digitales también dominan aquí. Esos productos son típicamente vendidos como servicio a través de plataformas digitales de suscripción (Audible.com para los libros, Spotify para la música, Netflix para las películas).
Tipo 3: También hay productos donde la eficiencia de input-output y la confiabilidad de los componentes físicos siguen siendo críticos, pero lo digital también se está convirtiendo en parte integral del producto en sí. Este es el mundo de “Internet de las cosas” e Internet industrial.
Compañías de manufactura pesada, como Caterpillar, Ford y Rolls-Royce compiten en este mundo. ¡Un motor de avión tiene pocas probabilidades de convertirse próximamente en un producto puramente digital! Dichos productos tienen tres elementos esenciales: componentes físicos, componentes inteligentes (sensores, controles, microprocesadores, software); y conectividad (máquinas conectadas).
Los nativos digitales ya han cambiado industrias como los medios de comunicación, las editoriales, los viajes, la música y la fotografía. Sin embargo, ¿quién creará y capturará el valor económico en los productos de tipo 3: los nativos digitales o los tradicionales de la industria?
Los desafíos
No esperamos que Amazon diseñe, fabrique y venda tractores. La pregunta es: ¿Pueden los nativos digitales desarrollar soluciones basadas en software que absorban valor del hardware industrial?
La respuesta es sí, pero no será fácil. Requerirá inversiones para construir nuevas capacidades en compañías de hardware, de software y empresas emergentes. Hay tres barreras:
1 La física del hardware. Las industrias como Rolls-Royce diseñan y manufacturan motores de
jet. Hay ciencia dura detrás de estas máquinas. Con los nativos digitales como Airbnb, el marketing es más importante que la pericia técnica. El dominio de ciencias duras es prerrequisito para desarrollar soluciones basadas en software a partir del hardware asociado. 2 Intimidad de los consumidores.
Los gigantes industriales tienen marcas bien establecidas, fuertes relaciones con los consumidores y contratos de servicio a largo plazo. Los nativos digitales
pueden trabajar con consumidores industriales, pero primero necesitan ganar su confianza. Deben construir capacidades de información para entender las operaciones con el consumidor. 3 Dificultad al compartir riesgos.
Los industriales tienen conocimiento del producto, relaciones con los consumidores e ingenieros en los sitios del consumidor. Compañías como Rolls-Royce pueden, por lo tanto, ofrecer tratos que garantizan resultados para el consumidor y comparten riesgos y recompensas con ellos. Sería muy difícil para Amazon o Google garantizar resultados para sus consumidores y tomar riesgos con negocios de cuyas operaciones conocen poco.
¿Pueden los gigantes industriales encabezar el Internet industrial? Sí, pero estos también
“El futuro del Internet industrial involucrará asociaciones con varios jugadores”
tienen tres barreras.
1 Talento de software. El talento de tecnologías de la información en las compañías industriales puede ejecutar proyectos para eficiencia de procesos y reducción de costos. Este talento no está bien adaptado para desarrollar nuevos productos de software que ofrezcan resultados superiores para el consumidor. Para ello, los negocios industriales deben ser capaces de atraer innovadores e ingenieros de clase mundial.
2 Cultura digital. Los negocios industriales y los digitales operan de acuerdo con principios diferentes. Las características de las compañías de hardware incluyen largos ciclos de desarrollo del producto y largos ciclos de venta. Los industriales deben construir una cultura digital basada en conceptos como esbelto y ágil.
3 El dilema ya establecido. Lo digital tiene potencial para ser disruptor en las compañías industriales. Primero, los datos y perspectivas pueden ayudar a mejorar la productividad de las máquinas. Segundo, los datos y perspectivas pueden incrementar la confiabilidad de las máquinas, lo que puede afectar los ingresos por servicio técnico. Tercero, las suscripciones y licencias de podrían alentar a los consumidores a optar por autoservicio.
El futuro del Internet industrial involucrará asociaciones con varios jugadores, incluidas compañías tecnológicas e industriales. ¿Quién tomará el mando?
Apostaría en los gigantes tecnológicos por encima de los industriales. Amazon es un ganador probable en el Internet industrial. Entiende las leyes económicas de los productos analógicos y no tiene miedo de masivas inversiones iniciales y crecimiento lento. Amazon es la compañía de la cual todos, incluso los gigantes industriales, tienen miedo.■■ software