A su gente de alto desempeño?

Vigile si personas con mejor rendimiento siempre están a cargo de tareas difíciles

una?’. Apenas ahora me doy cuenta de cuánto tiempo he pasado en todas estas solicitudes individuales durante las últimas semanas, y por eso es que siento como si no hubiera logrado nada”. Aunque este tema suele encuadrarse como un problema personal de quienes no saben cómo definir fronteras o decir no, puede verse con mayor justicia como un problema organizacional, donde a las personas más trabajadoras se les “recompensa” con más trabajo.

Los empleadores y los líderes deberían buscar otras tres estrategias para ayudarlos a respaldar a su gente de alto desempeño en el largo plazo:

“Personas de alto desempeño generalmente están motivadas”.

Autogestión. Dejar que los trabajadores de mejor desempeño ocasionalmente elijan sus proyectos. Las personas de alto desempeño generalmente están motivadas por el trabajo. Sin embargo, regularmente no tienen la opción de hacer los proyectos que más les interesan, a menos que estos también sean los más difíciles o que accedan a hacerlos además de su trabajo normal. Dejarlos elegir algunos de sus proyectos los reconecta con la razón por la cual los emociona hacer su trabajo, algo que puede perderse en los dolores del agotamiento. Lisa explica cómo una de estas oportunidades salvo su trabajo: “Cuando pedí estar en un nuevo proyecto, estaba manejando a un gran equipo, además de mi otro trabajo, que incluía un proyecto excepcionalmente ocupado. En el equipo que estaba manejando había una persona de bajo desempeño, que fue colocada específicamente para que yo fuera su mentora, y un miembro inexperimentado que no podía trabajar independientemente. Después de todo eso, si no me hubieran concedido mi solicitud de moverme al proyecto que había pedido, probablemente me habría ido”.

Crear parejas de alto desempeño. Las personas del desempeño rutinariamente se encuentran separadas de aquellos con quienes les gusta trabajar y se relacionan de forma más cercana. Esto sucede por razones obvias, pero rodearlos con personas de bajo desempeño les incrementa la carga de trabajo, afecta su ánimo y limita su desarrollo. Emparejar a dos personas de alto desempeño en un nivel similar puede ayudar a distribuir este peso extra y mejorar la experiencia laboral de estos, sin dejar a los otros equipos privados de integrantes de alto desempeño. “Cuando pude trabajar con otras personas de alto desempeño, se sintió una experiencia completamente diferente. No solo me hizo sentir más motivada, sino que me hizo mejor, porque los demás estaban impulsando mi pensamiento”, dice Lisa.

Es importante enfatizar que estas parejas deberían consistir de empleados en niveles idénticos o similares.

Llevar un registro. Las solicitudes no relacionadas con el trabajo central son motores ignorados del agotamiento, porque aisladamente se sienten insignificantes y es difícil llevar un registro de su efecto agregado.

Karen ofrece la transición en la que dirigió a su equipo como ejemplo de cómo atender esto: “Recibimos muchas solicitudes en nuestro equipo, y ya que todos queremos servir a los demás y decir que sí, terminamos pasando todo nuestro tiempo en trabajo no relacionado con nuestras prioridades. Es mi trabajo equilibrar todas las prioridades”.

Los empleadores o líderes no siempre necesitarán ser tan drásticos. En muchos casos, llevar registro de todas las solicitudes en un solo lugar puede brindarle a los trabajadores de alto desempeño la conciencia para rechazar algunas de las solicitudes.

Estas tres estrategias parecieran ofrecer solo beneficios marginales, pero es la acumulación de los pequeños ahorros y mejoras la que puede reducir el riesgo de agotamiento con el paso del tiempo. Las personas de alto desempeño tienen gran valor para cualquier compañía, ofreciendo 400% más productividad que el promedio. Las compañías perderán mucho de este valor si no actúan para proteger del agotamiento sus mejores empleados.■■