La ve­lo­ci­dad en el nue­vo sis­te­ma ope­ra­ti­vo de las em­pre­sas

El Financiero (Costa Rica) - - Opinión - Ma­riano Ba­ta­lla

Har­vard Squa­re es una co­no­ci­da pla­za en el cen­tro his­tó­ri­co de la ciu­dad de Cam­brid­ge, Mas­sa­chu­setts. Por su cer­ca­nía a la uni­ver­si­dad del mis­mo nom­bre, fun­cio­na co­mo un cen­tro co­mer­cial al ai­re li­bre pa­ra es­tu­dian­tes de las prin­ci­pa­les uni­ver­si­da­des del área y re­si­den­tes del oes­te de Cam­brid­ge.

A me­dia­dos de 2019, va­rios res­tau­ran­tes del área crea­ron un plan de 15 me­ses pa­ra abrir un ne­go­cio de au­to­ser­vi­cio. Cuan­do la pan­de­mia obli­gó a sus­pen­der lec­cio­nes pre­sen­cia­les en las uni­ver­si­da­des de Har­vard, Tufts y MIT, el plan en­tró en fun­cio­na­mien­to en dos días, in­clu­yen­do ser­vi­cio de en­tre­ga a do­mi­ci­lio.

“¿Có­mo vol­ve­re­mos a de­cir que no po­de­mos ir cin­co o diez ve­ces más rá­pi­do?”, me di­jo John, uno de los eje­cu­ti­vos del con­sor­cio en una con­ver­sa­ción re­cien­te.

Esa ve­lo­ci­dad em­pre­sa­rial es el se­gun­do ele­men­to del nue­vo sis­te­ma ope­ra­ti­vo de la em­pre­sa pos­pan­dé­mi­ca que en­fo­ca, sim­pli­fi­ca y em­po­de­ra. Es la que per­mi­te te­ner una ma­yor ca­pa­ci­dad de res­pues­ta a las cam­bian­tes ne­ce­si­da­des de los clien­tes y es­tá com­pues­ta por me­nos y me­jo­res me­tas, de­ci­sio­nes más ági­les y un ta­len­to em­po­de­ra­do.

Co­nec­tar pro­pó­si­to con agi­li­dad

Co­mo in­di­ca­mos en la en­tre­ga an­te­rior, la gran ma­yo­ría de em­pre­sas re­que­ri­rá de un nue­vo sis­te­ma ope­ra­ti­vo, im­pul­sa­do por un pro­pó­si­to su­pe­rior, con un rit­mo in­ten­so y una au­men­ta­da ca­pa­ci­dad pa­ra apren­der.

El re­des­cu­bri­mien­to de su pro­pó­si­to le ha da­do a per­so­nas lí­de­res la cla­ri­dad ne­ce­sa­ria pa­ra re­ini­ciar sus em­pre­sas con más brío y a sus equi­pos la es­ta­bi­li­dad ne­ce­sa­ria pa­ra pi­vo­tar ope­ra­cio­nes, reasig­nar re­cur­sos rá­pi­da­men­te y has­ta es­ta­ble­cer es­truc­tu­ras or­ga­ni­za­ti­vas más efi­cien­tes.

Abar­car po­co pa­ra apre­tar mu­cho

Lue­go de una lar­ga con­sul­to­ría ex­ter­na, a fi­na­les del 2019 una em­pre­sa cen­troa­me­ri­ca­na de da­tos acor­dó un plan anual pa­ra el 2020 con 25 prioridade­s es­tra­té­gi­cas.

En ma­yo, la em­pre­sa no­tó que los ín­di­ces de ac­ti­vi­dad eco­nó­mi­ca de su pro­duc­to prin­ci­pal eran prác­ti­ca­men­te im­po­si­bles de ob­te­ner con la exac­ti­tud ne­ce­sa­ria.

Du­ran­te un fin de se­ma­na y sin la em­pre­sa con­sul­to­ra ori­gi­nal, el equi­po re­gio­nal se reunió du­ran­te tres ho­ras por Zoom y des­ti­ló en una so­la pan­ta­lla, las prioridade­s pa­ra con­ti­nuar sien­do un pro­vee­dor de da­tos con­fia­ble du­ran­te la cri­sis.

El ejer­ci­cio fue re­ve­la­dor: el equi­po lí­der de­jó de la­do sus te­rri­to­ria­lis­mos, re­du­jo drás­ti­ca­men­te su lis­ta de me­tas y se en­fo­có en re­sol­ver pro­ble­mas, con­fian­do más en la ex­pe­rien­cia, que el pues­to de su gen­te. Hoy, la fac­tu­ra­ción ha subido 35% res­pec­to al año pa­sa­do.

Co­mo per­so­nas y em­pre­sas, nues­tra ca­pa­ci­dad de ve­lo­ci­dad es a ve­ces in­sos­pe­cha­da. Pe­ro pa­ra ser ági­les, ne­ce­si­ta­mos sa­ber ha­cia dón­de en­fo­car. Es­to im­pli­ca acor­dar qué se­guir ha­cien­do, qué de­jar de ha­cer y qué co­men­zar a ha­cer. “En po­cas ho­ras lo­gra­mos des­ti­lar lo que real­men­te im­por­ta y ate­rri­zar en mu­chas me­nos prioridade­s, más cla­ras y más re­le­van­tes. Eso hi­zo que la gen­te pu­die­ra vo­lar a la ve­lo­ci­dad que nos obli­ga las cir­cuns­tan­cias,” me con­tó Luis, su ge­ren­te ope­ra­ti­vo.

Aplas­tar la es­truc­tu­ra

El se­gun­do fac­tor pa­ra des­blo­quear una ma­yor ve­lo­ci­dad, es sim­pli­fi­car los pro­ce­sos de to­ma de de­ci­sio­nes. Las or­ga­ni­za­cio­nes que han so­bre­lle­va­do me­jor la pan­de­mia tie­nen más gen­te ha­cien­do co­sas y me­nos sen­ta­da en lar­gas reunio­nes vir­tua­les, con o sin pan­ta­lo­nes.

En bus­ca de apla­nar la cur­va, es­tas em­pre­sas han aplas­ta­do su es­truc­tu­ra y au­men­ta­do la ca­den­cia de sus de­ci­sio­nes. “En la pan­de­mia, los días son se­ma­nas y las se­ma­nas son me­ses,” me di­jo una cliente la se­ma­na pa­sa­da. “Nues­tras ví­deo­con­fe­ren­cias son de má­xi­mo 9 per­so­nas y sin pre­sen­ta­cio­nes. Aho­ra pre­fe­ri­mos to­mar de­ci­sio­nes con 70% de la in­for­ma­ción y em­po­de­rar a los equi­pos pa­ra que re­suel­van, que de­ci­dir to­do en de­ta­lle den­tro de tres se­ma­nas,” men­cio­nó.

Una to­ma de de­ci­sio­nes más ex­pe­di­ta y co­la­bo­ra­ti­va en la pan­de­mia de­be­ría en­va­len­to­nar a las per­so­nas lí­de­res a rein­ven­tar el or­ga­ni­gra­ma tra­di­cio­nal pa­ra la pos­pan­de­mia, de for­ma que su sis­te­ma ope­ra­ti­vo pue­da ser tan­to es­ta­ble y con­fia­ble co­mo di­ná­mi­co y adap­ta­ble.

Ta­len­to al má­xi­mo

Ni los ex­pe­ri­men­tos con tra­ba­jo re­mo­to ni la dan­za y el mar­ti­llo son ex­cu­sas pa­ra que las per­so­nas lí­de­res pien­sen que la mi­cro­ad­mi­nis­tra­ción se­rá re­le­van­te en la pos­pan­de­mia.

¡To­do lo con­tra­rio! Los em­plea­dos de­ben asu­mir más res­pon­sa­bi­li­dad en vez de es­pe­rar ins­truc­cio­nes. La mentalidad de­be­ría ser la mis­ma que tie­nen los em­plea­dos de los par­ques de atrac­cio­nes de Dis­ney: “Aun­que no sea mi culpa, sí es mi pro­ble­ma”. Pa­ra po­der lo­grar­lo, las em­pre­sas de­ben en­car­gar­le a sus equi­pos mi­sio­nes es­pe­cí­fi­cas, ca­pa­ci­tar­les y de­jar­les de­ci­dir to­do lo de­más.

Un ban­co re­gio­nal en­co­men­dó a un equi­po mul­ti­dis­ci­pli­na­rio im­ple­men­tar rá­pi­da­men­te tres nue­vos ser­vi­cios en lí­nea. “Jun­ta­mos a las me­jo­res per­so­nas sin im­por­tar su je­rar­quía, pa­ra que ata­ca­ran lo más ur­gen­te que te­nía­mos pen­dien­te. Si ese equi­po no po­día, aquí na­die pue­de,” me con­tó su ge­ren­te.

Y lo lo­gra­ron en po­cos de días. En otro mo­men­to, de­fi­nir el al­can­ce del pro­yec­to y sus miem­bros hu­bie­ra tar­da­do se­ma­nas. En es­te ca­so, se tra­zó la me­ta, se de­jó que el equi­po to­ma­ra de­ci­sio­nes y la ge­ren­cia so­lo le dio el se­gui­mien­to ne­ce­sa­rio. La ve­lo­ci­dad re­sul­tan­te hi­zo que el ban­co ya es­té tra­ba­jan­do pa­ra ca­pa­ci­tar a to­do su equi­po en fle­xi­bi­li­dad y agi­li­dad de eje­cu­ción.

Pa­ra lue­go es tar­de

Sea en Har­vard Squa­re o en Sa­ba­na Nor­te, mu­chas em­pre­sas han des­cu­bier­to que su ca­ja de cam­bios te­nía una mar­cha más y es­tán tra­ba­jan­do más rá­pi­do y me­jor de lo que pen­sa­ban po­si­ble ha­ce tan so­lo unos me­ses. Ac­tuar con una ve­lo­ci­dad si­mi­lar se­rá una fuen­te per­ma­nen­te de ven­ta­ja com­pe­ti­ti­va en un mun­do pos­pan­dé­mi­co.

Los éxi­tos for­ja­dos du­ran­te es­ta cri­sis de­ben in­te­grar­se al nue­vo sis­te­ma ope­ra­ti­vo y en la me­mo­ria mus­cu­lar de las em­pre­sas. Pa­ra ello, las per­so­nas lí­de­res de­be­rán ac­tuar más co­mo vi­sio­na­rios que co­man­dan­tes, en­fo­can­do prioridade­s, sim­pli­fi­can­do es­truc­tu­ras y em­po­de­ran­do a sus equi­pos pa­ra eje­cu­tar.

Co­mo di­jo el fun­da­dor de Ama­zon, Jeff Be­zos re­cien­te­men­te: “Equi­vo­car­se pue­de las­ti­mar­te un po­co, pe­ro ser len­to te ma­ta­rá”.

Un fac­tor im­por­tan­te pa­ra des­blo­quear una ma­yor ve­lo­ci­dad en las em­pre­sas es sim­pli­fi­car los pro­ce­sos de to­ma de de­ci­sio­nes.

So­cio, Ba­ta­lla.

SHUT­TERS­TOCK PA­RA EF

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