¿Qué le pasó a Boeing?
La acumulación de crisis de Boeing está empezando a parecerse a una película de suspenso elaborada en Hollywood. Además de una pieza de fuselaje que se cayó en el aire durante un vuelo comercial de pasajeros reciente, también se produjo el descubrimiento angustioso de agujeros mal perforados en aviones no entregados y se hizo público que un inspector había encontrado una “cantidad excesiva de defectos” en las operaciones de un proveedor. Como si esos problemas no fueran lo suficientemente malos, a finales de febrero la Administración Federal de Aviación reveló una dura revisión de la cultura corporativa de Boeing e instó a la empresa a ejecutar más de 50 cambios relacionados con la seguridad. A Boeing le dieron 90 días para diseñar un plan destinado a superar sus problemas de control de calidad profundamente arraigados.
Boeing ha admitido su responsabilidad, se ha comprometido a desacelerar su ritmo vertiginoso de fabricación y ha prometido hacer mejor las cosas. Su CEO, Dave Calhoun, se ha reunido con senadores estadounidenses; las fábricas de Boeing han llevado a cabo eventos de “retiro” para frenar la producción y centrarse en el control de calidad, y el último informe de utilidades de la empresa no hablaba más que de seguridad, calidad y confianza. Pero para lidiar con todos sus problemas, Boeing necesita cambiar su cultura organizacional.
Más específicamente, necesita ajustar una cultura que se ha vuelto demasiado laxa. Como demuestra nuestra investigación, cada organización, o las unidades que la conforman, se pueden clasificar como rigurosas o laxas.
En organizaciones caracterizadas por culturas rigurosas, la gente, las prácticas y la gerencia normalmente siguen un patrón que crea orden a través de la coordinación, la eficiencia y la autodisciplina. Las prácticas son estandarizadas y formales, y se las transmite cuidadosamente, mientras que los empleados, por su parte, se dedican a cumplir las reglas y evitar errores.
Este tipo de organizaciones suelen exhibir una conformación jerárquica y piramidal, en la que la toma de decisiones es centralizada de manera que la máxima dirección ejerza el mando y el control. Esto crea un entorno sumamente regulado donde la excelencia organizacional se alcanza a través de una acción disciplinada.
Las culturas laxas, por el contrario, ponen énfasis en la apertura, abrazando la libertad, dando señales de tolerancia y fomentando la creatividad. Las prácticas en estos entornos tienden a ser menos estandarizadas, lo que permite mayor flexibilidad, informalidad y experimentación. Se alienta a los empleados a asumir riesgos y pensar más allá de lo convencional. Las organizaciones con culturas laxas suelen tener estructuras más planas y descentralizadas, con líderes que adoptan una estrategia colaborativa y desafían el statu quo.
Estos códigos culturales no son aleatorios. Evolucionan para satisfacer las demandas de sus ecosistemas. Las industrias con un alto grado de responsabilidad pública o donde los errores y los fracasos son potencialmente catastróficos tienden a volverse más restrictivas. Las reglas y la responsabilidad estrictas en todo el sistema ayudan a que la gente se coordine frente a las amenazas. Las industrias donde hay menos amenazas, y donde estas son menos severas, pueden permitirse ser más laxas.
Por lo general, las organizaciones, naturalmente, se alinean cada vez más con los niveles requeridos de rigidez o apertura exigidos por sus entornos. Pero, en algunos casos, pueden desalinearse, lo que resulta en lo que llamamos un desequilibrio cultural.
Podrían volverse excesivamente estrictas, reprimiendo así la innovación —como sucedió hace unos años en United Airlines—. O pueden volverse demasiado laxas, lo que deriva en ineficiencias o en riesgos no mitigados, como ocurrió en Tesla.
Boeing necesita un pivote cultural. Si bien su entorno operativo comparte muchas similitudes con otras industrias de alto riesgo, se ha desviado de su programación cultural y se ha vuelto demasiado laxa. Una razón es su creciente priorización de las ganancias por sobre la ingeniería.
En una maniobra estratégica destinada a garantizar créditos fiscales, Boeing trasladó su casa matriz de Seattle a Chicago, creando una brecha geográfica de más de 3.200 kilómetros entre el área gerencial y los numerosos ingenieros y empleados.
Luego, en el 2022, anunció otra mudanza, a Arlington, Virginia. Esta separación física afecta la comunicación y limita la capacidad de controlar y hacer cumplir las reglas, haciendo que resulte más difícil alcanzar una alineación cohesiva en toda la compañía.
La falta de responsabilidad también se ha trasladado a los proveedores. Para impulsar la rentabilidad, Boeing tercerizó gran parte de su producción entre un amplio rango de subcontratistas. Nuevamente, este cambio hacia una red más expansiva y descentralizada promueve la relajación de las normas y hace que controlar y hacer cumplir las reglas resulte más difícil.
La turbulencia en Boeing también ha contribuido a su distensión cultural. Sus cambios frecuentes de conducción —ha habido cinco CEO en los últimos veinte años— han obstaculizado la posibilidad de mantener un control estricto. El constante recambio de liderazgo hace que gran parte de la atención de la máxima conducción se centre en cambios rápidos y a corto plazo, y no en objetivos estratégicos de más lago plazo, como se ha visto en el caso de una actualización de software después del accidente de Lion Air en el 2018.
De la misma manera, se ha deteriorado la socialización robusta que normalmente caracteriza a las organizaciones rigurosas. El informe de la AFA determina que los procedimientos y la capacitación “son complejos y están en un constante estado de cambio, creando confusión entre los trabajadores, especialmente entre los diferentes sitios de trabajo y los grupos de empleados”. Mantener una rigurosidad cultural y adherirse a valores medulares tal vez no produzca ganancias de manera inmediata o directa, pero es algo necesario y no negociable si se pretende tener operaciones sólidas.
La buena noticia es que las organizaciones pueden articular y recalibrar su cultura cuando se han desalineado. Nuestro consejo para Boeing es que introduzca más responsabilidad en su cultura excesivamente laxa adoptando nuestro modelo Secure. El acrónimo se refiere a fijar expectativas claras, establecer una estructura, centralizar la toma de decisiones, garantizar la supervisión mediante un mayor monitoreo y asegurar que se cumplan las reglas.
Boeing debe trabajar para propagar el valor central de la seguridad no solo en toda la compañía, sino también en todos los socios externos. Una cultura rigurosa se debe mantener alineando estrechamente a todos, desde la máxima conducción hasta el taller.
La compañía también debería dejar en claro que los trabajadores que planteen su preocupación por la violación de las normas de seguridad serán recompensados. Una de las partes más preocupantes del informe de la AFA fue su descubrimiento de que los empleados que plantean inquietudes sobre la seguridad enfrentan represalias. Este tipo de sanciones habla de la distensión de la cultura de seguridad de la empresa, que cada vez más valora el silencio y la producción acelerada por sobre la seguridad.
En tanto Boeing enfrenta estos desafíos, debe recalibrar su brújula cultural. La responsabilidad, la estabilidad y el compromiso con la seguridad como un valor esencial para restablecer la confianza, mejorar las medidas de seguridad y preservar la excelencia dentro de la industria de la aviación. El curso actual de Boeing inevitablemente derivará en una decadencia organizacional y competitiva.
ASHLEY FULMER: titular de una beca Fulbright de estados Unidos, es profesora adjunta de Management en la escuela de Negocios robinson en la Universidad estatal de Georgia.
MICHELE GELFAND: es profesora de Management Multicultural y Psicología en la escuela superior de Negocios de stanford. © Project syndicate 1995–2024
Dos expertas analizan los problemas, entre estos, una cultura de represalias contra empleados cuando plantean inquietudes sobre la seguridad