CEO: di­ver­si­dad en­tre re­tos em­pre­sa­ria­les

ES­TOS EJE­CU­TI­VOS EN LA RE­GIÓN TIE­NEN MU­CHAS DI­FE­REN­CIAS EN CUAN­TO A SU LI­DE­RAZ­GO.

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Si se ana­li­za a los CEO en Amé­ri­ca Cen­tral, bien po­dría de­cir­se que son co­mo pie­zas de aje­drez: to­dos tie­nen una mis­ma vi­sión, pe­ro ca­da uno tie­ne un ti­po de li­de­raz­go di­fe­ren­te que los ha­ce par­ti­cu­la­res.

Se tra­ta de al­tos eje­cu­ti­vos quie­nes tie­nen una idea in­te­gral del ne­go­cio en el que se en­cuen­tran, en su gran ma­yo­ría, por ha­ber te­ni­do una ca­rre­ra as­cen­den­te que in­clu­ye va­rias áreas de ex­per­ti­se.

Sin em­bar­go, el li­de­raz­go que acom­pa­ña su tra­ba­jo no pue­de ser en­ca­si­lla­do en un mis­mo sa­co, pues­to que tie­nen mar­ca­das di­fe­ren­cias, co­mo sus eda­des. Ex­per­tos con­sul­ta­dos por Re­vis­ta Sum­ma co­men­tan que en la re­gión se pue­den en­con­trar pre­si­den­tes eje­cu­ti­vos de tres ge­ne­ra­cio­nes: Baby Boo­mers, Ge­ne­ra­ción X y Mi­llen­nials, ca­da uno con ca­rac­te­rís­ti­cas par­ti­cu­la­res.

Los Baby Boo­mers, aun­que no to­dos, apli­can el li­de­raz­go transac­cio­nal, con un en­fo­que en ta­reas y re­sul­ta­dos. Ade­más, con­fían en te­mas co­mo la leal­tad ha­cia la or­ga­ni­za­ción, el cum­pli­mien­to es­tric­to de ho­ra­rios y un al­to res­pe­to a las je­rar­quías.

Los CEO de la Ge­ne­ra­ción X, mien­tras tan­to, se ca­rac­te­ri­zan por un li­de­raz­go par­ti­ci­pa­ti­vo y por en­de, más trans­for­ma­cio­nal, ya que sue­len ser más abier­tos y fle­xi­bles en su es­ti­lo y se en­fo­can en la gen­te.

Los Mi­lle­nials, por otro la­do, se preo­cu­pan más por las per­so­nas, es de­cir, apar­te de ser lí­de­res trans­for­ma­cio­na­les son orien­ta­dos a desa­rro­llar el po­ten­cial de la gen­te,

“son eso sí, más re­ta­do­res por­que les preo­cu­pa que las ac­ti­vi­da­des per­ma­nez­can es­tá­ti­cas”, afir­ma Al­ber­to Ales­si, di­rec­tor re­gio­nal de Man­po­we­rG­roup Cos­ta Ri­ca.

Di­fe­ren­cias en­tre Con­ti­nen­tes

Los al­tos man­dos de es­tas la­ti­tu­des tam­bién se di­fe­ren­cian de sus pa­res de otras par­tes del mun­do, co­mo Eu­ro­pa.

En el vie­jo con­ti­nen­te, por ejem­plo, se mues­tra un li­de­raz­go mu­cho más desa­rro­lla­do en te­mas ta­les co­mo ges­tión de la di­ver­si­dad, en­fo­que ha­cia la sos­te­ni­bi- li­dad, pro­pues­tas de va­lor só­li­das ha­cia los co­la­bo­ra­do­res, en­tre otros, afir­ma Da­ma­ris Sán­chez, di­rec­to­ra de Hu­man Re­sour­ces Ser­vi­ces de PWC, quien acla­ra que di­chos te­mas ya es­tán em­pe­zan­do a to­mar cier­ta re­le­van­cia en Cen­troa­mé­ri­ca, aun­que de for­ma in­ci­pien­te.

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