NE MOŽEMO SI PRIUŠTITI DALJNJA BEZUVJETNA RESTRUKTURIRANJA NAŠIH PERJANICA
KOMENTAR
Ovih dana svjedoci smo brojnih poziva za dokapitalizaciju - Uljanika, Petrokemije, Đure Đakovića uz isti obrazac: “Ovakvo stanje možemo gurati još tjedan, mjesec – dva“. U prijevodu, kompanija će ubrzo postati nelikvidna i neće biti u stanju plaćati svoje obveze. Efektivno, menadžment kompanije govori da je bez dokapitalizacije (tj. svježeg novca) jedina opcija stečaj. Sve ove kompanije su najčešće imale već nekoliko planova restrukturiranja, no unatoč tome pomaka i dalje nema te imamo situaciju da predsjednici uprava ponovno u pomoć zovu državu te prijete sindikatima i otkazima. Je li ovo jedini način ili se može i drugačije? Ukoliko govorimo o uzroku krize likvidnosti, rezultati kompanija koje su napravile određene elemente restrukturiranja kroz predstečajnu nagodbu (ili prisilnu poravnavu u Sloveniji) govore da je zaokret itekako moguć. Pitanje je, naravno, sposobnosti menadžera te volje ostalih zainteresiranih za provođenjem nužnih promjena.
Kako to radi Tesla
Možemo li povući paralelu između dokapitalizacija i zaduživanja Tesle, Inc. te dokapitalizacija “perjanica” našeg gospodarstva iz uvodnoga dijela teksta? Tesla također ima operativni gubitak i u konstantnoj ovisnosti je o zaduživanju i svježem kapitalu, no većina nema percepciju da je Tesla slučaj za restrukturiranje.
Za to postoji nekoliko ključnih razloga: kvaliteta proizvoda (model S ili X) i činjenica da Tesla odlično vremenski planira dokapitalizaciju/ zaduživanje u trenutku dok je na računu pozitivno stanje od 3,5 milijardi dolara. Te na kraju snaga uvjeravanja (storytelling) od strane Elona Muska kako je investicija u Teslu istodobno odlično ulaganje i akcija kojom svijet činimo boljim kroz električne automobile. S druge stran e stvaranje percepcije (obmana) da je Tesla tehnološki napredni startup, a ne (istina) da je Tesla još jedan proizvođač automobila. Kod naših perjani- ca, potraga za dokapitalizacijom dolazi prekasno te s vrlo slabom pričom kao npr. “ako ne dobijemo sirovinu-kapital morat ćemo otpustiti 200 radnika“, za kojima, usput rečeno, vapi veliki broj zdravih i uspješnih kompanija u Hrvatskoj. U analizi uspješnosti provođenja restrukturiranja kroz okvir predstečajnih nagodbi pokušali smo uvidjeti jesu li kompanije uopće provele neke od mjera operativnog restrukturiranja, te ako je tome slučaj, je li to dovelo do pozitivnih efekata mjereno uobičajenim pokazateljima uspješnosti kompanija? Od najvećih kompanija koje su se odlučile za restrukturiranje kroz spomenuti pravni okvir, više od 70% njih u Hrvatskoj nije imalo u planu restrukturiranja nikakav drugi aspekt osim financijskog restrukturiranja. Taj postotak je u Sloveniji nešto ispod 65%. Za menadžere u ovim kompanijama očito ne postoji problem u proizvodu, organizaciji ili poslovnom modelu kompanije, zbog čega kontinuirano još od devedesetih u gotovo pravilnim razmacima traže dodatne dokapitalizacije i ostale pomoći od države, a nikako da riješe srž problema. Menadžeri u ovim kompanijama imaju potpuno nekritičko razmišljanje o problemu likvidnosti kao jedinom problemu poslovanja. Iskustva iz brojnih primjera restrukturiranja govore također o pogrešnom vjerovanju da se preko noći kompanija može prebaciti iz jedne u drugu industriju i da će sve biti u redu. Loš menadžer u industriji auto dijelova vjerojatno nikada neće biti dobar menadžer u turističkoj industriji, ili kreditori zaista vjeruju da takav menadžer ima potrebne kompetencije?! Ako vjeruju, zašto se u hrvatskim primjerima najčešće poziva u pomoć država barem u određenom postotku? Pogotovo u trenutku izrazitog viška likvidnosti na financijskim tržištima.
Holističko restrukturiranje
Na uzorku od 30 najvećih kompanija koje su pokrenule predstečajnu nagodbu u Hrvatskoj i Sloveniji, one koje su imale predviđene mjere operativnog restrukturiranja imale su puno bolje pokazatelje u godinama koje su slijedile. Tako je operativna marža bila viša u narednom razdoblju, bez obzira što je bila niža u godini kada je pokrenuta predstečajna nagodba, porastao je broj zaposlenika, vratilo se povjerenje dobavljača kroz produljenje roka plaćanja, povrat na investiranu imovinu je bio bolji. Jedini povoljniji pokazatelj za kompanije koje nisu provele operativno restrukturiranje je rast prihoda. Naime, gledajući njihovu EBITDA maržu koja je ispod razine održivog poslovanja (12%), čini se da je u analiziranim kompanijama nastavljena praksa generiranja prihoda i održavanja kompanije na životu na teret društvene zajednice, kreditora, dobavljača, itd. U situaciji kada se u CEE regiji urušavaju poslovni modeli jer nedostaje zaposlenika, gdje kompanije sele pro- izvodnju iz Slovačke u Maroko ili grade vrtiće i domove zdravlja kako bi zadržale zaposlenike trebamo li vjerovati menadžerima ili konzultantima kada kažu da im treba dokapitalizacija i da će sve biti riješeno.
Pouke iz 2008. godine
Banke su naučile na teži način da ne treba davati kredite lošim kompanijama (kriza iz 2008.). Treba li im u 2018. godini davati novac u obliku vlasničkog kapitala? Ukoliko postoji održivi poslovni model, možemo se fokusirati i restrukturirati kompaniju u dijelu u kojem može biti uspješna. Oni poslovni modeli koji nisu održivi trebaju biti zatvoreni jer ako nećemo sada usmjeravati ljude i resurse u održive poslovne modele i kada se traži svaki čovjek u Češkoj ili Slovačkoj, kada ćemo?
Opcije su jasne: “fix it, sell it or close it”. Trebamo li čekati usporavanje gospodarstava u EU kako bi onda razmišljali o restrukturiranju, a do tada kupovati vrijeme novim dokapitalizacijama?! Smatram da si ne možemo priuštiti daljnja bezuvjetna restrukturiranje naših “perjanica”. Vrijeme je da konačno prestanemo uništavati, a počnemo stvarati kapital. *Isak Nuhić
LOŠ MENADŽER U INDUSTRIJI AUTO DIJELOVA VJEROJATNO NIKADA NEĆE BITI DOBAR MENADŽER U TURISTIČKOJ INDUSTRIJI POSLOVNI MODELI KOJI NISU ODRŽIVI TREBAJU BITI ZATVORENI JER AKO NEĆEMO SADA USMJERAVATI LJUDE I RESURSE U ODRŽIVE MODELE KADA ĆEMO?