Boran Lončarić, GDi Grupa
Pitanje bi li IPO doveo do boljeg proizvoda i kvalitetnijeg rada
Boran Lončarić, predsjednik uprave GDi Grupe, jednog od najvećih domaćih softveraša, kompanije koja je obilježila 30 godina postojanja i koja zapošljava 250 ICT stručnjaka u Hrvatskoj i još 11 europskih zemalja, otkriva kako će rasti do tisuću zaposlenih i 100 milijuna eura prihoda, objašnjava gdje se tvrtka još može širiti i na koji je način prenio operativno poslovanje na Upravu i GDI Advisory Board te zašto nije odlučio izlistati kompaniju na burzi
Kadrovski smo ušli u Aziju, otvorili lokaciju u Abu Dhabiju, razmatramo jačanje u industrijskim softverskim rješenjima pa gledamo što se nudi u Poljskoj, Mađarskoj, Austriji, Njemačkoj, Češkoj...
Nakon što je GDi grupa, kompanija koja je unazad mjesec dana postala poznata široj javnosti kroz humanitarni konzorcij za pomoć stradalima u potresu u Albaniji, objavila da razmatra mogućnost da naraste na 500 do 1000 zaposlenika i 50 do 100 milijuna eura prihoda, razgovarali smo sa suosnivačem i direktorom kompanije Boranom Lončarićem.
GDI je srednje velike domaća kompanija i jedan od najvećih domaćih softveraša. Zapošljava više od 250 ICT stručnjaka za industrijski softver i procese te Digital Twin, BIM i GIS, s 14 ureda u 11 zemalja srednje Europe i dva entiteta za ugovaranje u Njemačkoj i Austriji. Riječ je o jednom od najvećih hrvatskih softverskih izvoznika koji više od 70 posto prihoda generira izvan Hrvatske. “Vrlo smo specijalizirani i zaista lideri srednje Europe u svojoj branši”, kaže Lončarić i dodaje da će do kraja 2020. godine premašiti 300 zaposlenika. “GDi industrijski softver ‘GDi Ensemble’ ima korisnike u 11 vremenskih zona, od Amerike pa sve na istok do Ukrajine i Saudijske Arabije. U srednjoj Europi imamo i više od tisuću korisnika GIS rješenja”, opisuje trenutačno stanje Lončarić.
Što to planirate kad govorite o rastu prema tisuću zaposlenika i 100 milijuna eura prihoda?
S prosincom 2019. mogu potvrditi da smo i kadrovski ušli u Aziju otvorena je i lokacija GDi u Abu Dhabiju za podršku naših postojećih korisnika i partnera u toj regiji. Menadžment je iskusan i kvalitetan, stalno postojano rastemo i znamo da je GDi u dobrim rukama, da je to dobro ugođen orkestar, a svake godine radimo planiranje za 3 godine unaprijed. Do dinamičnih vizija došli smo brainstormingom šireg menadžment tima na radionicama ljeti i najesen 2019. Ja sam im, kao vlasnik kompanije, dao prostor da budu vizionari, da vide što sami žele napraviti dalje i da se ne susprežu od toga da to ostvare poštujući vrijednosti i kulturu kompanije. I takve su brojke izašle iz njihova rada. Zato im neću ja postaviti te brojke. Ja im dajem potporu za njihove menadžment vizije.
Imaju li vašu potporu i za akvizicije, jer rast, kakav ste spomenuli, u pravilu se postiže akvizicijama?
GDi prvenstveno raste vrlo organski, zapošljavajući izvrsne iskusne i mlade stručnjake u postojećim uredima, te otvarajući vlastite dodatne urede, kao 2018. u Poljskoj. No, ne bi bilo prvi put da GDi raste kroz akvizicije. U Mađarskoj smo prije više od 10 godina kupili poslovanje našeg partnera ESRI i dalje ga snažno razvili. U Srbiju smo također razvili kroz partnerstvo pa akviziciju, i rast kroz više od 10 godina. GDi se zaista može razvijati i još dinamičnije, pa ako menadžment procijeni da imaju dobre kandidate i da je to opravdano i razumno, i veće akvizicije su moguće. Ako zatreba za nešto baš veliko dodatni kapital – GDi na EU tržištu ima i dostup do njega.
Na kojim tržištima GDi traži potencijalne mete za preuzimanje?
Obzirom na to da dajem otvorene ruke i podršku širem menadžmentu, ne bi bilo u redu da im diktiram mete. No generalno, razmatramo jačanje u industrijskim softverskim rješenjima pa je logično da gledamo što se nudi u Poljskoj, Mađarskoj, potencijalno Austriji, Njemačkoj, Češkoj, Slovačkoj, Bugarskoj, Ukrajini. To je prostor sa značajnim brojem dobrih sveučilišta i dobrim tehničkim znanjima industrije, software engineeringa.
Tko čini širi menadžment GDi grupe? Hoće li kompaniju preuzeti vaši nasljednici?
GDi dugogodišnje planiranje i daljnji rast baziran na zrelom menadžmentu, dobrim kadrovima te dugoročnoj strategiji, vrijednostima i kulturi je izuzetno bitna tema. HR planiranje je zaista jako važno. Ako se tome ne pristupi dugoročno i sistematično kao što to radimo već godinama u GDiju, to može kod drugih postati i ‘bolna’ tema. Mi to u GDiju radimo već godinama, na nivou grupe, u cijeloj srednjoj Europi. Neke statistike pokazuju da je oko 16.500 malih i srednjih tvrtki u Hrvatskoj, koje zapošljavaju skoro dvije stotine tisuća ljudi pred promjenom generacija na vrhu kompanije. Ne smije nikome cilj biti djeci narediti da vode vaš voljeni tip poslovanja, ako ona sanjaju, i k tome, su npr. i fantastično uspješni u internacionalnom ostvarivanju svojih snova u nekom drugom tipu poslovanja ili profesije. To ne bi bilo niti u redu, niti odgovorno. Također, nijedan vlasnik nije ni vječan niti najpametniji. Kao vlasnik, imate veliku odgovornost prema i svim zaposlenicima u svim zemljama i sredinama u kojima tvrtka posluje, i njihovim obiteljima. Ja računam da je GDi uspjeh danas bitan čimbenik kvalitetnog života više od tisuću ljudi u srednjoj Europi. Dodatno sam toga svjestan, jer nisam tek prva generacija, nego sam iz obitelji koja poznaje svoje poduzetničke i uspjehe i izazove, u zadnjih skoro 150 godina. Stoga sam uvijek nastojao i kroz dugi rad i stvorio Uprave koje su me u praksi već u cijelosti zamijenile u svakoj operativnoj kompaniji i koje ih danas operativno vode. S 2019. počeo se formirati i GDi Advisory Board koji operativnom menadžmentu i meni daju podršku u strateškom promišljanju poslovanja i planovima.
Kako vidite svoju ulogu u tome?
Mene najviše veseli pomagati i motivirati zaposlenike i menadžment, za rješenja na zadovoljstvo industrijskih korisnika. Tu sam da motiviram, podržavam, dam atmosferu, smjer, duh i njegujem kulturu i vrijednosti kompanije. Mene danas najviše veseli ot
GDI RASTE ORGANSKI, ZAPOŠLJAVAJUĆI IZVRSNE ISKUSNE I MLADE STRUČNJAKE I OTVARAJUĆI UREDE
krivati talentirane ljude, usmjeravati ih te podržavati nove prilike i razvoj proizvoda, tehnologija, usluga i tržišta. Recimo, izuzetno me veseli cijela podrška ciklusu strateškog razvoja za otvaranje GDi ureda u Abu Dhabiju te daljnjeg širenja međunarodne prisutnosti GDi Ensemble industrijskim rješenjima pored telekoma i u energetici i prometu.
Izravno vodim isključivo GDi holding te imam utjecaj na planiranje, HR, financije, strategiju proizvoda. Ali - nisam u operativnom poslovanju kompanija. Da sada želim otići na tri mjeseca npr. baviti se klasičnom ili jazz glazbom, koje su moja velika ljubav, ili otići na neku edukaciju iz umjetnosti – to bih apsolutno mogao odgovorno učini sutra ujutro. Sve radi operativno i totalno bez mene.
Tko operativno upravlja GDi kompanijom u Hrvatskoj? Tko su članovi GDi Advisory Boarda?
Operativno GDi poslovanje u Hrvatskoj vodi Uprava, s dugogodišnjim iskustvom Leon Šagovac i Andrej Lončarić uz Irenu Madirazza za financije, te Sandru Lovrić za HR. Slično su to dugogodišnji kolege i u drugim zemljama srednje Europe. A odgovornosti više nivoa menadžmenta nisu samo po geografijama, već – jako bitno – po industrijama i područjima primjene. U GDi Advisory Board nastojimo uključiti iskusne stručnjake međunarodnog kalibra iz industrija koje pokrivamo. Primjerice, jedan od njih je Dino Dogan, sada dekan Luxemburg School of Business, koji ima iskustvo u BCG-u, DT-u, Telekomu Austrija, Alcatelu. GDi Advisory Board je po suštini od početka namjeravan da bude totalno srednjeeuropski i međunarodan, s industrijskim fokusom. Tipični kandidati za članove su top profesionalci u industriji, koji su izašli iz ‘aktivne’ menadžment faze, da ne bi bili u konfliktu interesa.
Zašto se vi osobno, kao primjerice vlasnici Infobipa, niste odlučili da ciljate IPO?
Zato što imam osobno iskustvo s IPOom. Radio sam aktivno šest godina i u Americi. Bio sam na NASDAQu sa startupom u kojem sam imao udio i čije sam poslovanje razvijao pa vidio kako sve to može ludo izgledati, ali i znam što slijedi. Znam i primjere i s Frankfurtske burze i Varšavske i Ljubljanske burze, GDi su zvali da uđe i u programe Londonske burze. Private equity fondovi zovu me već godinama. Postići ogromnu vrijednost dionica jest validan cilj, ali pitanje je svakog vlasnika što želi. Ja se uvijek pitam u kojoj mjeri bi bilo koja od tih mjera vodila boljem proizvodu, usluzi, rješenju za korisnike!? U kojoj mjeri bi to vodilo održivom kvalitetnijem radu i životu mojih kolega prema kojima osjećam ogromnu odgovornost!?
S kojim ste startupom išli u IPO?
Alex Mandl, bivši CFO ATT Wireless, zajedno s Rajem Singhom iz LCC iz McLeana, te s Associated Communicationsom iz Philadelphije osnovao je startup Taligent. Tehnologiju su vodili čuveni Hamid Akhavan te Jim Burke, u tome sam timu bio i ja dok sam živio u SADu, kao dio ITa za podršku razvoja wireless mreže. Ideja je bila da iskoristimo kroz FCC grant jedan novi radio spektar na 24 Hz (iznad mikrovalnog od 18 GHz) za koji spektar nije bilo do tada tehnologije i moglo se dobiti taj spektar kao ‘technology pioneer’ za point-to-multipoint komunikaciju. Bila je to 1998., znači vrijeme velikog uzleta interneta, a mi smo mogli ponuditi velikim poslovnim zgradama instantan T1 brzine ili veći priključak na internet. Odmah bi dobili vezu na internet kapaciteta optike, a optika u to vrijeme do njih nije mogla doći.
Bilo je to ludo vrijeme. Bili smo u jednom poslovnom kompleksu, Tysons Corneru, u Virginiji, predgrađu Washingtona. Iz ureda smo gledali na urede AOLa, iza ugla nam je bio tada najveći internet exchange na svijetu, a u blizini su npr. i International Launch Services, tvrtka koja je lansirala satelite. Ford Aerospace je bio tu itd. No, sve starije zgrade nisu imale optiku.
U dvije i pol godine ishodili smo licence za 72 američka metro područja od FCCa, te dodatno dobili zeleno svjetlo za širenje u Njemačkoj, Španjolskoj, Austriji, Australiji, radili na Hong Kongu, Indiji, Južnoafričkoj Republici, Nigeriji itd. Bili smo prisutni u Parizu i Beču. IPO na NASDAQu 2000. je bio toliko dobar da smo se, unatoč moru svih startupa tada, baš Taligent našao na naslovnici američkog Fortune Magazine.
Zašto niste ostali u SAD-u?
To su bile zadnje dvije i pol godine, od ukupno njih šest koje sam proveo u SADu. Prije toga sam u Ameriku došao na poziv ESRIja kao globalni Industry Solutions Manager s obzirom na to da smo surađivali kroz GDi. Moja je obitelj u SADu, pored Washingtona, ostala još narednih šest godina nakon mog poslovnog povratka u Hrvatsku. To sam razdoblje letio svaka dva tjedna između Europe i Washingtona da bih bio s obitelji pa tamo od kuće kod Washington DCa radio putem interneta. Srećom, uspio sam obitelj nagovoriti da se vrate u Hrvatsku sa mnom, jer mene je srce vezalo i za Europu i Hrvatsku i za GDi. Zajedno sam s ocem još 1989. godine osnovao GDi i on se želio 2000. povući pa sam otkupio njegovu polovicu tvrtke i postao stopostotni vlasnik kompanije negdje 2006. godine.
Jeste li danas i sretni što ste napustili internet u SAD-u godinu dana prije dot.com sloma?
To je bila nevjerojatna koincidencija. Moj je otac 2000. godine imao četverostruki bypass pa se želio povući. Ne mogu reći da sam predvidio događaje na burzi 2001. godine. ❖
GDI USPJEH DANAS JE BITAN ČIMBENIK KVALITETNOG ŽIVOTA VIŠE OD TISUĆU LJUDI U SREDNJOJ EUROPI