NOBELOVA NAGRADA ZA MIR I NUKLEARNA ZIMA BEZ POBJEDNIKA

Međunarodna kampanja za zabranu nuklearnog oružja (ICAN) dobila je Nobelovu nagradu za mir kao “vodeći čimbenik civilnog društva u nastojanju ostvarenja zabrane nuklearnog naoružanja prema međunarodnim zakonima.” Zalaganja ICAN-a rezultirala su prvim pravno obvezujućim Sporazumom o zabrani nuklearnog oružja. Iako je 120 članica UN-a glasovalo za usvajanje Sporazuma, ono je ipak samo simbolično s obzirom na to da devet članica za koje je poznato da posjeduju nuklearno naoružanje poput SAD-a, Rusije i Kine, bojkotiralo glasovanje. Više je razloga zašto je upravo organizacija koja skuplja više od 460 nevladinih institucija u 101 zemlji svijeta ove godine neočekivano dobila prestižnu nagradu Norveškog odbora za Nobela. Prvenstveno, radi se o sveprisutnoj temi nuklearnog naoružanja Sjeverne Koreje i posljedično, odgovora s američke strane, kao i nesigurnoj budućnosti Iranskog nuklearnog sporazuma. Pokret koji je ovjenčan Nobelovom nagradom koristi zalaganja Carla Sagana, koji je proučavao utjecaj na okoliš eventualnih nuklearnih eksplozija. Smatrao je da bi nuklearni rat “mogao završiti bez pobjednika jer bi uništio planet onakvog kakvog ga poznajemo.” Riječ je o kampanji nuklearne zime, koja govori o tome da upotreba nuklearnog oružja ne bi imala pobjednika – posljedice bi bile pogubne za cijeli svijet. Ova teorija dobila je globalan karakter upravo zahvaljujući konceptu, simulacijama svog odvijanja, a ne čvrstim dokazima. Uostalom, što je i logično – moguće je imati samo jedan eksperiment, koji bi ih potvrdio ili osporio, ali ne bi bilo svjedoka da te rezultate spoznaju. Činjenica je da zemlje koje su odustale od nuklearnih programa to nisu učinile zbog velikog plana ili ratifikacije sporazuma, nego zbog konkretnih političkih i ekonomskih beneficija poput Brazila, Južne Afrike, Argentine, Ukrajine, Bjelorusije i Kazahstana. Promoviran Sporazum o zabrani nuklearnog naoružanja ne podržava ni NATO, čiji je glavni tajnik (Norvežanin) Jens Stoltenberg rekao da će “NATO ostati nuklearni savez.” Ako pogledamo povijest, nakon hladnog rata glavnina rasprava bila je vezana uz prestanak širenja nuklearnog naoružanja i prisiljavanje na odustajanje od njegova pribavljanja, u skladu s Ugovorom o neširenju nuklearnog oružja kojim su se glavne nuklearne sile – SAD, SSSR i Velika Britanija još 1968. obvezale da neće pomoći drugim zemljama u dobavljanju ili proizvodnji nuklearnog naoružanja. Mogu li dogovori između neprijateljski nastrojenih i ekonomski nerazmjernih zemalja uistinu dovesti do potpunog uništenja oko 15.000 komada nuklearnog oružja u svijetu, za što se zalaže ICAN ili se radi tek o pozitivnoj inicijativi vizionara bez mogućnosti stvarne aplikacije u današnjem svijetu.

Kad sam na Facebooku pročitala objavu jedne prijateljice “Kupila sam pivo, i ja sam Lidlić!” nisam razumjela o čemu se radi. Počela pretraživati portale i shvatila da se piše i razgovara o djeci u nekom splitskom vrtiću koja se oblače u Lidlu i zato ih oni s druge strane smatraju manje vrijednima. Smatram da je priča otišla u potpuno krivom smjeru. Pa sam je odlučila vratiti na početak. U poslovnom svijetu postoji koncept kojeg nazivamo lanac opskrbe. Lanac opskrbe u ljudima uglavnom izaziva asocijacije na nabavu ili logistiku. U principu nije pogrešna asocijacija, ali je lanac opskrbe puno više od toga. Lanac opskrbe je integracija, koordinacija, komunikacija, suradnja, transparentnost, uzajamno povjerenje. O čemu se zapravo radi? Kompanije svakodnevno žele svojim proizvodima ili uslugama zadovoljavati svoje potrošače na najbolji mogući način. Istodobno, svaka kompanija nastoji minimizirati svoje troškove što je više moguće. Stručno kažemo da kompanija balansira između efektivnosti (kvaliteta) i efikasnosti (troškovi) i, budući da su ta dva cilja maksimiziranja kvalitete i minimiziranja troškova u konfliktu, tu ne postoji neko optimalno već samo kompromisno rješenje. I kako onda kompanija balansira? Implementacijom različitih strategija operacijskog managementa. Hoće li se kompanija opredijeliti za optimizaciju procesa u nabavi, hoće li optimizirati svoje zalihe, skladište ili proizvodnju, hoće li se koncentrirati na dobro predviđanje potražnje ili na dobar marketing, hoće li poticati prodajne procese ili će se više koncentrirati na optimizaciju transporta i distribucije? Ne postoji točan odgovor jer svaka kompanija ima svoju strategiju poslovanja. Najpoznatiji primjer u proučavanju upravljanja lancem opskrbe je Toyota i njezin TPS (Toyota Production System) kojeg su Amerikanci nazvali Lean manufacturing. O TPS-u su napisani mnogi radovi, a za one koji ga ne poznaju radi se o neprekidnom unapređenju procesa kako bi se minimizirali troškovi, a pritom ne smanjivala kvaliteta. Zanimljiv je i slučaj Zare koja uopće ne izdvaja sredstva za marketing, a opet uspješno posluje. Kako? Jer je njezina strategija brzo plasiranje robe na tržište. A u tome uspijeva jer provodi sustav Just – in – Time kao i Toyota. Zato su joj dobavljači blizu i spre- mni isporučiti repromaterijal u pravom trenutku. I zato Zara nema zaliha i samim tim nema trošak povezan s njima. I samim tim smanjuje svoje troškove poslovanja. I samim tim može si dozvoliti relativno povoljne cijene za kvalitetu koju nudi. Ali ljude koji se tamo oblače ne zovemo Zarićima, zar ne? H&M je kreirao dvostruki lanac opskrbe. Za neku standardnu odjeću (na primjer, bijela, pamučna majica kratkih rukava) proizvodnja se organizira u Kini jer ta je odjeća uvijek u modi i nije važno što transport dugo traje. S druge strane, za odjeću koja se brzo plasira, brzo prodaje i brzo izlazi iz mode, proizvodnja (ili nadogradnja standardne odjeće) se odvija bliže potrošačima. Dakle, kompanije se jako trude unaprijediti svoje procese kako bi bile efikasne i samim tim povećale svoju konkurentnost na tržištu. Pored edukacije svojih zaposlenika, uvelike digitaliziraju svoje procese i neprekidno traže modele poslovanja koji će ih optimizirati. I zašto onda Lidlići ako je Lidl u svojem balansiranju između efikasnosti i efektivnosti sličan spomenutim konceptima? Lidl je poznat po svojim jako dobro poslaganim procesima, puno ulažu u povećanje efikasnosti, pametno upravljaju elementima lanca opskrbe i tako smanjuju svoje troškove poslovanja. Pa si samim tim mogu dozvoliti i niže cijene za iste proizvode koji su u drugim trgovačkim lancima skuplji. I zato odjeća iz Lidla, iako jeftina, ne mora biti nekvalitetna. Ne mora biti nekvalitetna jer Lidl pametnim upravljanjem lancem opskrbe uspijeva snižavati svoje troškove. Vrlo jednostavno! S druge strane, brendirana odjeća je skupa možda i iz razloga jer proizvođač ima loše poslagane procese, pa taj trošak prevaljuje na kupce. Uloži u dobar marketing, stvori priču i ostvaruje prodaju! A u procesima kaos!? Studenti su mi komentirali kako ne vole Lidl jer imaju osjećaj da su ušli u skladište, a ne u trgovinu. Ali nisu komentirali da su proizvodi nekvalitetni! Komentirali su doživljaj kupovine. Ali to je Lidlova strategija! Trošak uređenja trgovine je nizak, zato su cijene niže, ali je doživljaj kupovine za potrošača loš. I to je balansiranje između efikasnosti i efektivnosti. Lidl ima pravo na svoju strategiju, a potrošač ima pravo strategiju prihvatiti ili ne prihvatiti. Ali to ne znači da je proizvod nekvalitetan! Isto je i s Ikeom. Njezina trgovina je zapravo jedno veliko skladište! Također, Ikea transportira namještaj u komadima jer tako optimalno koristi kamione i smanjuje trošak transporta. Potrošači sami sklapaju namještaj i nitko ih ne zove Ike(a)ićima. Ikea jednostavno provodi svoju strategiju niskih cijena i visoke kvalitete. I ona balansira između efikasnosti i efektivnosti. Je li priča iz Splita istinita ili nije, koliko sam shvatila, nitko nije dokazao. Nitko nije spomenuo ime vrtića i naveo neki konkretan slučaj. Svi su odmah počeli pričati o obiteljskom odgoju i uniformama u školi. Mislim da smo izgubili vrijeme na diskusijama koje ništa ne rješavaju kao što to nažalost obično bude u našoj državi. Predlažem edukaciju iz poduzetništva, proaktivnosti, inicijative, edukaciju iz upravljanja procesima i lancima opskrbe, te edukaciju iz financijske matematike, pa da se već jednom pokrenemo i naučimo odgovorno upravljati svojim aktivnostima, kao i preuzeti odgovornost za kvalitetno donošenje odluka. Predlažem edukaciju koja će nas osvijestiti i pomoći sagledati trendove i strategije tržišnog natjecanja koje je Lidl već odavno naučio. Lidlići će se onda sami od sebe riješiti. I da…, ovo nije reklama za Toyotu, Zaru, H&M, Ikeu i Lidl, ovo je pregled standardne literature za kolegije koji obrađuju teme iz operacijskog managementa i upravljanja lancem opskrbe na svim svjetskim poslovnim školama.

Pametnim upravljanjem lancem opskrbe smanjuju se troškovi poslovanja Zbog niskih troškova i cijene su niže, ali to ne mora znači da roba nije kvalitetna