Kellnerova Air Bank míří do Německa
Pro firmy ze stáje Petra Kellnera jsou důležité Rusko a Asie. Teď zamíří i do západní Evropy.
PRAHA Téměř všechny banky v Česku mají vlastníka ze zahraničí. Obvykle ze západní Evropy. Teď by naopak na Západ ráda pronikla první banka s českými majiteli.
Air Bank, kterou vlastní nejbohatší Čech Petr Kellner, získala během sedmi let v Česku přes 600 tisíc klientů. A teď zvažuje, že by konceptem „banky v mobilu“oslovila také německé zákazníky. Zda se k tomuto kroku odhodlá, by mělo být jasné už brzy.
„Pokud uvidíme příležitost, tak spíše už během několika příštích měsíců. A pokud bychom projekt začali realizovat, je to také spíš otázka měsíců než let. Možná ale zjistíme, že tam příležitost nevidíme, a projekt se realizovat nebude,“říká spolumajitel Air Bank Jiří Šmejc.
Banka má podle něj výhodu, že drží licenci, která je použitelná ve všech zemích Evropské unie. — Martin Petříček
Finanční skupina Home Credit, která patří do impéria nejbohatšího Čecha Petra Kellnera, se nadechuje k dalšímu růstu. Jedním z hlavních cílů je oslovit co největší počet zákazníků. A vedle půjček jim nabídnout i další služby. Jinými slovy, přimknout je k sobě mnohem těsněji. „Pokud bych měl říci nějaký cíl, rádi bychom měli sto milionů aktivních zákazníků,“říká v rozhovoru pro MF DNES spolumajitel skupiny Home Credit Jiří Šmejc.
Chystá se i k expanzi do nových zemí. Třeba s Air Bank, která má v Česku už přes 600 tisíc klientů, chce vyrazit do západní Evropy. Působíte už v řadě zemí, hlavně v jihovýchodní Asii. Chcete jít i na další trhy? Zatím jsem se tomu bránil, říkal jsem, že napřed musíme více pokrýt populaci tam, kde už jsme přítomni. Působíme v zemích, kde žije dohromady tři a půl miliardy lidí. Ale jak se svět globalizuje, různí partneři nás tlačí, abychom šli i na trhy, kde působí oni. Takže se pomalu začínáme rozhlížet dál a nevylučuji, že se posuneme. Třeba v Asii se kolegové pojedou podívat do Bangladéše. Jste i v Rusku a v Kazachstánu. Co ostatní postsovětské státy? Ty jsou na nás malé. Ale na druhou stranu testujeme i řadu nových konceptů. Například zvažujeme, zda bychom nemohli udělat novou – ještě technologičtější – generaci Air Bank. Třeba v západní Evropě. V západní Evropě, kde? Už máte něco konkrétnějšího? To není tak složité, je tam jen pár trhů, které nám dávají smysl. Díváme se třeba na Německo. Chtěli byste tam vstoupit jako zcela nová banka, nebo uvažujete o nějaké akvizici? Takovouto banku musíte budovat od začátku. Air Bank má ale tu výhodu, že drží licenci, která je dnes použitelná ve všech zemích EU. Kdy to chcete udělat?
Pokud uvidíme příležitost, tak spíše už během několika příštích měsíců. A pokud bychom projekt začali realizovat, je to také spíš otázka měsíců než let. Možná ale zjistíme, že tam příležitost nevidíme, a projekt se realizovat nebude. Jak dlouho vlastně trvá rozjet novou banku? Pokud by šlo o samotný rozjezd nové banky, chtěli bychom to zvládnout třeba za devět měsíců. V Česku nám to trvalo déle: museli jsme žádat o licenci, informační technologie jsme tady stavěli jako robustnější, učili jsme se na tom. Trvalo to dva roky. Vůbec nejrychlejší rozjezd se nám podařil s Home Creditem na Filipínách. Tam to od rozhodnutí, že do projektu jdeme, až k prvnímu úvěru trvalo deset měsíců. Postupně jsme se prostě učili rozjíždět nové země lépe. Třeba ta další bude ještě rychlejší... Německo je hodně vyspělý trh, z technologických bank tam působí třeba N26. Co německému klientovi nabídnete, aby šel právě k vám? Kdybychom to věděli, tak už tam jsme. Zkoumáme to. Okolo nových bank je hodně povyku, ale zatím žádná z nich neukázala, jak bude vydělávat peníze. A žádná nepřekročila milion klientů. My na mnohem menším trhu v Česku máme přes 600 tisíc klientů. Jediný, kdo z těch plně onlinových bank bez poboček dokázal nabrat hodně klientů, je Tinkoff v Rusku. Home Creditu se loni dařilo všude, kde působí. Objem nových úvěrů vzrostl o 80 procent, zisky však jen o 20 procent. Jak se to dá vysvětlit? Snažíme se nabírat co nejvíc nových zákazníků – to je nyní náš hlavní cíl. Kdybychom růst počtu nových klientů zastavili, zisk by mohl být třeba trojnásobný. Ale my právě do tohoto růstu investujeme. Dělají to dnes skoro všichni velcí technologičtí hráči, kteří chtějí dostat klienta do svého ekosystému. Navíc země, kde působíme, jsou veliké a stojí hodně peněz je pokrýt. Už dnes máme 400 tisíc prodejních míst a 160 tisíc zaměstnanců. Když získáme zákazníka prvním úvěrem, což je v Asii typicky úvěr na mobil, vytvoříme sice nějakou ztrátu, ale pak sledujeme jeho platební historii a nabízíme mu jiné produkty nebo služby, které už nám přinášejí zisk. A za jak dlouho se získání nového zákazníka odrazí v zisku? Za jeden až dva roky. Po světě máte 30 milionů zákazníků. Kolik byste jich chtěli mít? Vedle růstu počtu klientů máme ještě druhý cíl. Chceme výrazně zvednout frekvenci styku se zákazníkem. Zůstane-li s vámi déle, můžete mu nabídnout více produktů z různých oblastí. Proto hodně investujeme do mobilních aplikací, které to usnadňují. Příkladem je i aplikace Air Bank, přes kterou jsme začali prodávat třeba cestovní pojištění. Ale pokud bych měl říci nějaký cíl, rádi bychom měli sto milionů aktivních zákazníků. Za jak dlouho se to dá stihnout?
Každý rok se nám daří akvizici zákazníků zrychlit. Poslední rok jsme dokonce získali 10 milionů nových aktivních klientů. Do budoucna bude záležet na tom, jak rychle se nám podaří proniknout do dalších odvětví. Vždy jsme říkali, že chceme být synonymem půjčky. To je náš hlavní byznys, kde nám pomáhá náš systém hodnocení rizik. Teď se však posouváme i k platbám a nakupování celkově.
Pokračování na protější straně
Kdysi byla skupina hodně závislá na Rusku. Když tam přišla v roce 2013 krize, výrazně se to projevilo na našich výsledcích. Nechceme být stejně závislí na Číně.