Tvoříme banku „na míru“
Testujeme nové služby na klientech. Co nechtějí, to jim nedáme, říká šéf KB Jan Juchelka
Reklamu s tlustým bankéřem, který symbolizuje tradiční banky, zná kdekdo. Velké finanční ústavy však chtějí ukázat, že to s realitou již nemá vůbec nic společného. Většina z nich se pustila do velkých změn uvnitř své struktury, aby dokázaly pružněji reagovat na to, co se kolem nich děje. A zároveň aby udržely své dosavadní zisky.
Součástí změn bývá také propouštění. V Komerční bance jde zhruba o pět procent zaměstnanců. „Začátkem loňského roku měla naše rozhodovací pyramida sedm manažerských pater. „Můžete mít nejsilnější tlampač na světě a křičet dolů, co by se mělo dělat, ale většina z toho stejně neproleze. Dvě patra se nám podařilo odebrat,“říká v rozhovoru šéf Komerční banky Jan Juchelka.
V čem spočívají změny, které v Komerční bance provádíte?
Jednou z hlavních věcí je, že jsme přesunuli 40 procent zaměstnanců na centrále, tedy téměř 1 500 zaměstnanců do agilního způsobu práce. Jasně, je to módní výraz, který dnes zaznívá z mnoha korporací. Někde říkají, že tak fungovali už před dvaceti lety, ale často to není pravda. Ve skutečnosti jde o propracovanou metodologii, kde mezi sebou lidé různých profesí, třeba ajťák a člověk z marketingu, nemají dodavatelsko-odběratelský vztah, ale sedí spolu v jedné kanceláři a pracují na novém produktu. Třeba na spotřebitelském úvěru.
A jak se to liší od dosavadního postupu?
Základní změna spočívá v tom, jak ti lidé spolupracují. Jeden před druhým nemají kam utéct. Ajťák nemůže vypnout telefon, aby mu už nikdo z marketingu nevolal. Všechno postupuje mnohem rychleji. Zodpovídají nejen za to, že to bude fungovat, ale také za komerční úspěch, že se to bude prodávat. Když má produkt úspěch, mohou ho dál vylepšovat. Jednou ze změn je také nový „digitální“šéf Margus Simson, který se stal členem představenstva. Přišel zvnějšku a nad rámec své expertizy v oblasti digitalizace od něj očekávám, že bude vnášet novinky do našeho rozhodování, seznamovat nás s kulturou, která se od bankovního prostředí odlišuje.
Co to tedy znamená pro vedení banky?
Nekoukáme na to z vrtulníku jednou za půl roku, ale pravidelně dostáváme od jednotlivých týmů informace, máme detailní přehled, co se v bance děje, kam jdou peníze. Celá agilita nemá příliš mnoho manažerů. Lidé jsou organizováni v útvarech, kterým se říká tribes, kmeny. Možná to zní religiózně, ale je to skupina s 50 až 150 zaměstnanci, která má jednoho šéfa. Jsou pak dál organizováni přibližně po desetičlenných buňkách, to jsou squady. Ty se řídí samy, není tam žádný vedoucí.
Není to pak trochu anarchie?
Naopak. Je to docela tvrdý režim, každý člověk má na starosti konkrétní věci. Je tam „product owner“, vlastník produktu, na němž tým pracuje. Ostatním říká, co se dělá, jaký je cíl. Pak je tam člověk, který má na starosti všechno kolem IT. Další je agilní kouč, říká kolegům, jak se věci mají dělat. Ví, jakými procedurami je třeba projít. Každý týden si navzájem říkají, na čem se pracuje. Nikdo se nikam neschová. Jako ve fotbale. Útočník na levém křídle taky nemůže říct: „Hraju pořád to samé, neotravujte mě a neříkejte mi, co mám dělat.“Interakce v týmu s ostatními je zásadní.
Zaměstnanci tedy nepracují v odděleních, ale týmy jsou organizované kolem vznikajících produktů...
Přesně tak. Všechno se to točí kolem toho, čemu trochu vzletně říkáme zákaznický zážitek. Nové produkty se nevymýšlejí v žádném akademicko-laboratorním prostředí. Vše se testuje na „živých lidech“, v reálném prostředí, dokud se nevymyslí produkt, který lidé chtějí. Ukáže se jim už verze, která má jen základní funkce, podle jejich požadavků se pak postupně přidávají či upravují další funkce. Dříve se na trh poslal až úplně hotový produkt. A mohlo se stát, že jste vynaložili úsilí, peníze a čas a klient pak řekl, že se mu to nelíbí, a šel ke konkurenci.
Kolik tahle proměna stála a kolik má ušetřit?
Loni jsme vytvořili restrukturalizační rezervu přes 300 milionů korun na náklady spojené s optimalizací pobočkové sítě a další kroky našeho strategického programu KB Change. Celkově bychom chtěli v roce 2020 dosáhnout provozní výnosy bez jednorázových položek ve výši nejméně 33 miliard korun.
Je součástí změn také propouštění?
Začátkem loňského roku měla naše rozhodovací pyramida sedm manažerských pater. Můžete mít nejsilnější tlampač na světě a křičet dolů, co by se mělo dělat, ale většina z toho stejně neproleze. Dvě patra se nám podařilo odebrat. Loni jsme zrušili v rámci banky více než 60 manažerských pozic. Přibližně půlku na centrále, půlku v regionech. Vedle toho jsme vytvořili tu agilní část, to je vlastně jen přízemní bungalov a využili jsme téměř ze sta procent vlastní zaměstnance. Zjednodušili jsme regionální strukturu. Ohlásili jsme, že v průběhu tří let zrušíme pět procent, tedy zhruba 370 pracovních míst, některá z nich ale nebyla obsazená. Navíc, ti propuštění dnes nemají problém najít jiné uplatnění. Ušetřené peníze jsme dali na zvýšení mezd, letos vzrostou v průměru o 6,5 procenta.
Jsou tedy ty změny u konce, nebo budou ještě nějak dál pokračovat?
Byla to okamžitá opatření, byť tak velkou změnu banka nezažila řadu let. Ale je to jen začátek, abychom se naučili mnohem svižněji reagovat. Marže ve finančních službách jsou pod obrovským tlakem a v Česku klesají nejrychleji v celé Evropě. Klienti mění svoje návyky, už si nepůjdou stoupnout do fronty na pobočku. I zaměstnanci mění svoje priority. Situace na trhu práce se otočila. Personalisté už nemají komfort ptát se kandidátů, řekněte nám, proč bychom si měli vybrat zrovna vás. Lidé teď přicházejí na pohovory a ptají se: „Proč bych měl pracovat zrovna pro vás?“
Ovšem do doby, než přijde další recese...
To uvidíme. Populace v Česku stárne, lidí v produktivním věku ubývá a situace na trhu práce se z pohledu firem nemusí zlepšit. Možná krátkodobě. Ale nastupující generace se navíc dívá na svět opravdu jinak, hledají ve firmě příběh, koukají se, jak je firma odpovědná, jak se chová k životnímu prostředí. A v kombinaci se striktními imigračními zákony, které jsou tu odjakživa, nemusí být volných lidí o moc víc.
Co se tedy ještě bude dít?
Během tří let chceme snížit počet poboček o 15 procent, což je zhruba 60 poboček. V roce 2018 jsme jich zavřeli 22, podobným tempem budeme pokračovat letos i napřesrok. Děláme to tam, kde si to můžeme dovolit, aniž bychom ztráceli podíl na trhu. Mění se i složení pracovníků na pobočce, už to není jen obsluha na pobočce, ale spíše lidé, kteří jsou schopni poradit klientovi s komplikovanější životní situací.
podíl zaměstnanců roboti. Jak tedy bude za deset patnáct let vypadat bankéř?
Nemám rád, když se vystřelují různá procenta, kolik bankéřů nahradí roboti. Co studie, to úplně jiné číslo. Napříč obory platí, že technologie nahradí úkony, které jsou více mechanické, nevyžadují kreativitu nebo nové myšlenky. To, co dělá lidi lidmi, je používání mozku, představivost, schopnost přijít na nové věci. To roboti ještě dlouho nenahradí. Bankéř bude za deset let vypadat hodně podobně jako dneska. Jen na sobě nejspíš nebude mít oblek a kravatu.
A jak bude vypadat banka?
To není úplně jednoduché odhadnout. Ale myslím, že se z ní stane nějaký do prostoru rozptýlený servis, který společně s ostatními firmami z jiných oborů usnadňuje život klientům. Ale zůstanou oblasti, jako privátní bankovnictví či bankovnictví pro velké korporace, kde zůstane základem dialog mezi bankéřem a vysokým manažerem firmy.
Jak moc se obáváte konkurence ze strany velkých technologických firem, které mohou díky své síle i datům, které o klientech mají, připravit banky o jejich byznys?
Banky mají také data o klientech, která popisují jejich cestu od jednoho
finančního rozhodnutí k druhému. Ale ne všechny je zatím umějí využít, aby poskytly klientovi lepší služby. Banky si uvědomují, že v tom musejí přidat, že musejí rychleji reagovat na to, co chtějí klienti. Když mluvíme o budoucnosti bank, zůstane důležitá důvěra mezi klientem a bankéřem. Tedy že nikdy nebudeme s daty konkrétního člověka šmelit nebo obchodovat. A pokud jde o technologické firmy, ve finanční oblasti jdou zejména do těch služeb, které jsou nejméně regulované.
A není jen otázkou času, než se pustí i do těch regulovaných?
Jdou proti tomu dvě věci. Investoři od akcií technologických firem očekávají vyšší hodnotu na akcii než od bank. Pokud požádají o bankovní licence, může to jejich hodnotu srazit. Regulátoři po finanční krizi 2008 navíc bankám ordinují přísnou medicínu. Zvyšují se nároky na kapitál i na prověřování klientů. Banky musejí zajistit, aby dobře znaly své klienty, čelí přísným kontrolám. To znamená vysoké náklady, které mohou řadu firem od plnokrevného bankovního byznysu odradit.
Zisky českých bank loni vystoupaly na rekordních více než 80 miliard korun. Je to dlouhodobě udržitelné? A kde případně hledat další zdroje zisku?
Mezi bankami v Česku je obrovská konkurence. Děláme vše pro to, abychom svoji ziskovost udrželi, a všichni naši konkurenti asi dělají to samé. Do české ekonomiky jsme rozpůjčovali zhruba 650 miliard korun. Naše výhoda je v tom, že výnosy jdou asi z poloviny od drobných klientů a z poloviny od korporátních klientů. A hledáme zdroje výnosů v obou částech. S tím, jak národ bohatne, se bude zvětšovat prostor například u investic do finančních produktů, různých forem cenných papírů nebo fondů. Banky ale také musejí hledat výnosy mimo tradiční finanční služby.
Kde?
Budou muset absorbovat a ve svém prostředí nabídnout i služby, které samy nevymyslely. Už dříve jsme například naše internetové bankovnictví propojili se službou fakturoid. To je malý startup, který nabízí jednoduchou aplikaci na vedení účetnictví pro malé firmy a živnostníky. Teď jsme založili dceřinou společnost KB Smart Solutions, přes kterou chceme lákat nové ideje z fintechové scény. Takhle „mimo“mohou vznikat nápady rychleji. V jejím rámci už třeba působí malá dcera, která pomůže klientům při koupi či prodeji nemovitosti. S tím nápadem přišli naši zaměstnanci.
Stabilní předvídatelný a ziskový finanční sektor je v zemi s vlastní měnou a obrovské závislosti na okolním světě mnohem víc než pár miliard navíc ve státním rozpočtu.
Mimo svůj obor podnikání vykročily i firmy v dalších oborech, které mají velký počet zákazníků...
V uzavírání partnerství napříč různými sektory vidíme budoucnost. Prostřednictvím naší dceřiné společnosti Essox jsme se dohodli například se společností ČEZ ohledně projektů decentralizované energetiky. Umíme financovat komplexní projekt od poradenství, zpracování projektu přes nákup technologií a jejich instalaci až po doplňkové služby. Klient si vše pořídí na pár kliků, nemusí někde kupovat panel, shánět nabíječku, baterii a k tomu hledat financování.
Vysoké zisky bankovního sektoru na druhou stranu lákají i některé politiky. Naposledy místopředseda ČSSD Tomáš Petříček hovořil o zvýšení daně pro banky na 25 procent místo nynějších 19 procent.
Má to spíše ideologický základ než finančně ekonomickou logiku. Může to sice mít krátkodobý pozitivní účinek na veřejné rozpočty, ale dlouhodobě to do systému zanáší nepředvídatelnost a potenciální strukturální problémy. V některých zemích, kde zavedli bankovní daň, musejí teď přistoupit k rekapitalizaci části bank. Zapomínáme třeba na krizi, kterou naše banky zažily před necelými dvaceti lety. Krachovaly, lidé stáli fronty, aby si mohli vybrat peníze. Myslím, že stabilní předvídatelný a ziskový finanční sektor je v zemi s vlastní měnou a obrovskou závislostí na okolním světě mnohem víc než pár miliard navíc ve státním rozpočtu.