Nejedl, nežil. Řídil Kaufland
Pracoval pro německé maloobchodní řetězce, teď Radim Pařík řídí investiční skupinu
Jsi takovej zlej, půjdeš do Polska řídit Kaufland. Radim Pařík uposlechl. Vegan, který, jak sám říká, je o něco hlasitější než ostatní, pomáhal zachraňovat polský Kaufland poté, co se vyšvihl do vedení Lidlu. „Jde o nejvíce fyzicky a časově náročnou práci v maloobchodu. Moc lidí to nevydrželo,“popsal práci pro německé obchodní řetězce. Kdy jste začal pracovat pro německé obchodní řetězce? V roce 2003 jsem naskočil do Lidlu. Protože jsem byl o něco hlasitější než ostatní, v raném věku mě vystřelili nahoru a začala má raketová kariéra. Začínal jsem jako oblastní vedoucí prodejen. Dostal jsem na svůj věk strašně velký plat, auto a poslali mě na zapracování do Německa. Když jsem se po pár měsících vrátil, měl jsem na starosti region s několika prodejnami. Bylo to hodně náročné?
Musíte umět řídit lidi, mít výsledky a také vydržet. Je tam obrovský odpad lidí, protože jde o nejvíce fyzicky a časově náročnou práci, jaká v maloobchodu existuje. Máte sedm prodejen, které musíte každý týden objet, být na všech inventurách, přijímat všechny zaměstnance a řešit všechny reklamace. Nejíte, nespíte, nežijete, ale jen pracujete. Moc lidí v tom nevydrželo. Hlásilo se nás dvacet a z Německa jsme se vrátili tři. Po roce jsme zůstali dva. Jak dlouho jste řídil regionální prodejny? Asi dva roky. Pak přišli, chytli mě za vlasy a řekli: Máme perfektní nápad, budeš dělat něco úplně jiného. Za tři roky jsem se propracoval do vedení řetězce, odkud jsem řídil celý prodej a logistiku. Poté jsem v představenstvu vedl expanzi, stavby prodejen, technický nákup, správu nemovitostí a oddělení pronájmů. Obory, kterým samozřejmě vůbec nerozumím. Později jsem se dostal na mezinárodní centrálu Kauflandu do Německa, kde jsem řídil expanzi, a odtud jsem zamířil do představenstva do Polska. Byla to jediná země, kde nebyl dobrý hospodářský výsledek. Každý rok byl hluboko pod očekáváním. V čem je polský trh jiný?
Je tam obrovská konkurence, boj je intenzivnější než v ČR. Síť Biedronka má několik tisíc prodejen a nikdo
ji nedokáže sestřelit. Určuje celkové tempo trhu. Kdyby u nás někdo Jednotu řídil takhle dobře, tak všichni ostatní jen paběrkují. Bohužel se to zde nepodařilo. Přetrvalo socialistické řízení a trh převzali finančně silné zahraniční řetězce. Proč se vám v Polsku nedařilo?
Udělali jsme tam všechny chyby, které se daly. Tou první bylo naše chytráctví. Mysleli jsme si, že víme, co bude Polákům chutnat. Samozřejmě jsme nevěděli. Třeba rukola v Polsku moc netáhne. Musíte prodávat červenou řepu, tu mají Poláci rádi a jedí ji v podstatě denně. Hovězí moc nejede, kuřat prodáte tuny. Kromě špatně nastaveného sortimentu byly špatně nastaveny cenová politika a marketing. Problémy se promítaly do nákladové struktury. Copak tam všechno diktoval zahraniční management? Samozřejmě. Je běžné, že top management tvoří lidé z mateřských zemí. Výhoda skupiny Schwarz Gruppe (vlastník Kauflandu a Lidlu, pozn. redakce) je, že chyby nejen umí poznat, ale snaží se je opravit. Řekli, Radime, ty jsi takovej zlej kluk, někoho takového tam potřebujeme. A tak jsem šel do Polska. Strávil jsem tam několik let a stálo to strašně krve, ale výsledek se nám podařilo otočit. Dnes je Polsko vysoce profitabilní země. Dotáhl jste to na vrchol nejen v byznysu, ale i ve sportu. Jste sedminásobným mistrem České republiky v karate. Přenesl jste něco z toho do řízení firem? Vazby tam jsou, máte několik zásadních návyků, bez kterých by ani jedno nešlo. Jste ochotni tvrdě pracovat, nevadí vám dril, posouváte vlastní hranice, nevzdáváte se, a když prohrajete, máte motivaci zlepšit se, protože pláč v koutě vám další zápas nevyhraje. Dnes se věnuji
karate jen jako hobby. Kombinuji ho se squashem, snažím se být třikrát týdně na kurtu. Neumím a nechci sedět na gauči. Trpím vnitřním neklidem, co se dá zlepšit. Umíte na lidi zařvat?
Není to o řvaní, to je fatální omyl. Je to jen o důslednosti a o nastavení pravidel. Dohodneme se na úkolu, potvrdíme si, že to vidíme oba stejně, domluvíme se, jak budeme výsledek měřit a dokdy to bude. Ten den se vám určitě ozvu a zeptám se, kde to je? Když se to nepovede ani podruhé, začne to být složitá situace pro jednoho z nás. Polsko má pověst země, odkud se sem vozí méně kvalitní potraviny. Mohou za to kauzy jako ta s technickou solí nebo fipronilem ve vejcích. Jaké to bylo téma?
Když jsem šel do Polska, měl jsem představu, že tam na kvalitu nedbají. Omyl. Polské potraviny jsou velmi dobré, Poláci si jídlo umí užít. Kauzy s technickou solí nevypovídají nic o kvalitě polských potravin, ale říkají mnoho o některých výrobcích. Je smutné, že se něco takového může dít v 21. století. Kromě toho mají Poláci rádi Čechy, takže aféry tohoto typu odsuzovali. Pracujete v oboru patnáct let. Jak vás to poznamenalo? Člověk je tím posedlý. Když přijdu do obchodu, a je jedno jestli prodává potraviny, nebo elektro, tak nejdu nakupovat, ale sleduji, jak obchod vypadá, jak je vyskládané zboží, jak vede zákazníka po prodejně a jak koncept vznikal. Do jakých detailů se při plánování prodejny a umístění zboží jde? Do extrémních detailů. Ale řeči odborníků o tom, jak po prodejně chodí psychologové a určují, v jakém regálu zboží bude, aby se nejlépe prodávalo, jsou jen hypotézy a omyly. Ve skutečnosti když profilujete nějaký produkt v regále, okamžitě se změní odprodej vlevo i vpravo. V praxi to nefunguje tak, že ve výši očí umístíte drahý výrobek, aby si jej zákazník koupil. Jaké zboží se v regálech nemá vzájemně rádo? Skladba zboží a jeho umístění v regále musí být pro zákazníka intuitivní. Vedle pánve nebudete hledat krém na boty, ale obracečku, vedle slaniny určitě nebudete očekávat vejce a k alkoholu asi radši oříšky než makový koláč. Mění se nejen sortiment, ale i celková velikost prodejen. Obchody se zmenšují… Tento trend tady je, ale jen u hyperobřích prodejen, pro které už není na trhu místo. Lidé si více váží času, odpoledne už raději místo nákupů zajdou třeba na squash. Roste sortiment a to vyžaduje naopak zvětšování prodejen. Například Lidl dost nenápadně zvětšuje své obchody. Dříve měly jeho prodejny běžně 1 200 metrů, dnes se blíží ke dvěma tisícům metrů. Není pravda, že Kaufland chce stavět menší prodejny. Dělá to jen tam, kde nejsou pozemky. Je lepší být v místě v menším než vůbec. Mají řetězce vysoké ztráty na zboží, které neprodají? Filozofie v maloobchodu a především v potravinách je taková, že musíte mít víc zboží, než prodáte. Když nemáte odpisy, zboží se na někoho nedostane. To je mnohem větší problém. Rozumná úroveň těchto odpisů se pohybuje v součtu kolem jednoho procenta z obratu. Když si to přepočítáte na obrat řetězce, jsou to obrovské sumy. Spíš jsou ale obviňovány, že mají příliš vysoké zisky. A státní úřad za miliony zkoumá výši marží. Představa o strašně vysokých maržích je úplnou chimérou. Když se podíváte na množství obratu a zisky, zjistíte, že marže je často nulová. Není divu, že kolegové z Holandska, Německa nebo z Francie odešli. Nedokázali na tom totiž vydělat. Horkým tématem je dvojí kvalita potravin. Testy ukázaly, že mnoho potravin, od konzerv po čaje až Nutellu, se ve verzích pro různé trhy liší ve složení. Neměly by řetězce aktivněji trvat na dodržování stejné kvality? Často je úprava receptury způsobena místními zvyklostmi, dokonce i káva renomované značky chutná jinak v Itálii, jinak v Německu a jinak v ČR. A neznamená to, že je horší. V Maďarsku jde do klobás více koření, takže snížíte podíl jiných složek, protože objem nad 100 procent nenafouknete. Naše uzeniny mají větší podíl tuku a chutnají nám. Málokdo dá přednost bavorským klobásám před ostravskou. Pokud ale nějaký výrobce takto postupuje, aby primárně ušetřil na zákazníkovi, tak je to prostě obludné. Nevěřím ale, že to je systém. Řetězce provádějí samy kontrolu hlavně u vlastních značek, kontrolují i běžné produkty, ale absolutní kontrola není možná. Bít je pak za to, že někdo vyrobil jiný produkt, je nefér. Na čem se v praxi při výrobě privátních značek kromě množstevních slev šetří? Různé úrovně kvality se označují písmeny. Jsou řetězce na trhu, které produkují vysoce kvalitní zboží ve třídě A a B. Jiné mají kvalitu posazenou opravdu nízko a jedinou normu, kterou splňují, je zdravotní nezávadnost. Při výrobě se samozřejmě hledí na náklady. V Evropě však není řetězec, který by na zákaznících šetřil za každou cenu. Pokud by se to dostalo ven, neuvěřitelně by ho to poškodilo. Je jasné, že když zavedete mnoho produktových řad, musíte šetřit i na surovinách, použijete třeba méně kvalitní mouku. Důvodem je i to, že ztrácíte výhodu úspor z rozsahu. Jak chování řetězců změnil zákon o významné tržní síle? Rozumím tomu, že je potřeba určitá forma ochrany slabších. Zákon je ale napsaný nešťastně. Řetězec hledá úspory, tlačí dolů náklady a nákupní ceny Na druhou tak jako stranu všichni. výrobce Je to logické. má vyrábět snahu efektivněji. zvyšovat Nemůžeme produktivitu přece a dělat z roku zemědělství 1982. Nevšiml v roce jsem 2018 si, stylem že by Vůbec zákon je nechrání. něco výrobcům přinesl. Cílem dopředu zákona jasná pravidla. ale bylo Obchodník nastavit které si už nesmí dodavateli vynucovat zpětně bonusy, účtuje. Záleží, To je jakou férové, optikou ne? se na to díváte. Žádný řetězec nemá zájem na tom, aby mu vymřeli dodavatelé. Byl by sám proti sobě. Řetězec nechce nikoho zničit. Ale zpětné bonusy jsou běžné na celém světě, protože prodejem výrobku děláte marketing značce. Výrobce se podílí na těchto nákladech podobně jako osoba ve společné domácnosti. Dodavatelé si často stěžují, že slevových akcí je příliš. A šíří se jako lavina. Akce se dají měřit podílem zlevněného zboží na celkovém obratu. V České republice je to dost nezdravý poměr, často se to pohybuje kolem padesáti procent. Je to nekonečná spirála. Dopadá to hlavně na dodavatele, kteří si u zboží do promoakcí fakturují nižší ceny? Ne, primárně to dopadá na řetězce. Samozřejmě dohody s dodavateli na promoakcích existují, ale řetězec nemůže dopředu vědět, za kolik zboží do akce půjde, protože mimo jiné reaguje na trh. Je standardní, že týmy lidí z řetězců objíždějí konkurenční prodejny, sledují ceny a podle toho zlevňují zboží ve svém akčním letáku. Na kolik promoakcí ročně běžně musí dodavatel kývnout? Záleží na druhu zboží. Když vyrábíte krém na boty, není to tak často. Jako pekárna musíte s akcí počítat třeba osmkrát až desetkrát do roka. Často je to také tak, že někteří výrobci chtějí podpořit svůj produkt a sami ho chtějí dát do akce. Je pravda, že si samy řetězce uvědomují, že zboží v akcích už je příliš, ale nikomu se moc nechce začít s omezováním promoakcí kvůli konkurenci? Téma obřích akcí řetězce trápí, protože mají přímý negativní dopad na jejich hospodářský výsledek. Jsou řetězce v České republice, které jdou cestou atraktivity zboží a letáku, sází na kvalitnější papír a větší obrázky, a těm se podařilo dostat se na úroveň třicetiprocentního podílu zlevněného zboží. To jsou ale výjimky. Ukazuje to však, že i do slevových akcí je třeba přidat mozek a musí a dají se dělat chytře.
Představa o strašně vysokých maržích je chimérou. Když se podíváte na množství obratu a zisky, zjistíte, že marže je často nulová.