Digitaliseringen kræver nye ledere. Og agile organisationer til at understøtte dem

Sig farvel til performance management-tyranniet og goddag til agilitet.

med modstridende målsætninger og med at lokalisere, rekruttere og udvikle ledere, der kan kombinere dyb industriindsigt og praktisk digital viden. Samme konklusion ses i en analyse foretaget af MIT Sloan baseret på 391 større virksomheder fra hele verden, hvor opmærksomhed på digitale muligheder og ledelsesmæssigt fokus på at indhente de digitale gevinster anføres som centrale for succesfuld digital transformation.

Ergo kræver digitalisering udvikling af ledelsens digitale forståelse og kompetencer – før man overhovedet går i gang med at lægge en digital strategi. En anden udfordring identificeret i studiet er at balancere den centrale og decentrale ledelse, så man både sikrer strategisk fokus og agilitet i den digitale transformation.

”elfenbenstårne” hver gang en ny teknologi skal udforskes, mister virksomheden momentum. Det betyder i praksis, at organisering af digitale initiativer i incubatorer og ”innovation hubs” samt metoder såsom lean startup skal tages i anvendelse for at indbygge agilitet, især i mere komplekse organisationer. Det fordrer nye ledertyper og ledelsesstile, som aktivt kan understøtte et innovativt, kreativt og digitalt miljø, og som giver plads og har tillid til, at nye digitale løsninger og forretningsmodeller er nødvendige – også selv om disse direkte udfordrer eksisterende forretninger og strategier.

Så måske er årtiers performance managementtyranni endelig manet i jorden. For ledes digitaliseringsprocessen for hårdt og målrettet, får man bare mere af det, man kender. Derimod handler den digitale transformation om at nytænke og redesigne sine eksisterende forretningsmodeller igennem anvendelse af data samt at udvikle nye digitale forretningsmodeller, der kan sikre virk-

I rapporten udtaler en repræsentant fra Mærsk: »Den gode nyhed er, at vores brand er meget stærkt. Ingeniører med en machine learning-baggrund vil gerne arbejde for os, fordi vi har nogle af de mest komplekse spørgsmål at løse. Vi ansætter utroligt mange dygtige mennesker, men det tager tid at bygge en organisation med de nødvendige akkumulerede evner.«

Hvad gør man så, hvis man er ejer eller direktør i en lille eller mellemstor virksomhed, som ikke har et fedt brand?

fra bl.a. GTS, Teknologisk Institut og Dansk Industri viser, at SMV’erne ikke er kommet med på vognen, når der gælder digitalisering. Det er der selvfølgelig flere grunde til – bl.a. manglende ressourcer, kompetencer og ledelsesmæssig prioritering. Men SMV’erne har faktisk også fordele i forhold til digitalisering, som de bør udnytte meget bedre.

Ofte er mindre virksomheder meget mere forbundet og ikke nær så ”silo-opbygget” som store organisationer. IoT og digitalisering handler nemlig om ”connectivity” – dvs. at alt er forbundet, og at alle delene i værdikæden eller økosystemet taler sammen gennem dataudveksling.

Det betyder, at SMV’erne potentielt lettere kan optimere dataanvendelse på tværs af værdikæde og organisation, da de ikke er så komplekse. Samtidig kan der være kortere fra beslutning til handling. Vel at mærke hvis ledelsen kan finde ud af at tildele ressourcer og opmærksomhed til området – og tiltrække medarbejdere med de rette digitale kompetencer og den rette agile ånd. Annabeth Aagaard, ph.d., MSc, er lektor og forskningsleder for Centre for Business Development på Aarhus Universitet i Herning samt direktør i konsulenthuset KnowledgeHouse.